hr总监新定位
Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团，由Ｂ集团公司控股。今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从而间接控制Ａ上市公司。Ｃ投资公司资产逾３０亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻Ｂ集团的人力资源总监，在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：
１．年龄３２－４０岁之间，硕士以上学历
２．五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监
３．熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规
４．熟悉中西文化，西方人力资源理论
５．富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力
６．年薪２０万以上
表面看来，猎头公司对所招人才的条件要求已经写得一目了然，清清楚楚，但还是有很多欲应聘的高级人才们感到很盲目，问题就出在招聘方并没有给出详尽的岗位工作内容、流程描述与工作目标要求，而这对于一个真正懂行的人力资源总监来说是至关重要的，因为他（她）要借此判断自己的工作经验与能力特点能不能胜任工作，这涉及到聘任的一个基本原则，即判断自己是不是最为合适，而不一定是最好的人选。
问题应该怎么解决呢？我们应该明确人力资源管理技术的一些基本方式方法，并在深层次上探究人力资源部门在现代企业经营管理中的角色转换。
详细工作分析
人力资源部门既然作为企业经营管理中枢，人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？
具体到Ａ公司（Ｂ集团）战略制订，他要完成以下工作：
１．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；
２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；
３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；
４．在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。
具体到这个调研过程，在明确调研目的、目标与计划的前提下，他要选择最为合适的人员（不一定都在企业内部），建立高效的组织（不一定是固定的部门），确定科学合理的流程（便于质量控制），规范制度保障体系（减少偏差），以保证调研结果的真实可信。在这个过程，从某种程度来讲，他类似于一个导师般的人物。
对于人力资源总监而言，如果说战略的制定还主要是程式化工作的话，那么战略的实施几无固定程序可循，他的水准高低正是从对资源的调配指挥得以体现。他首先要优化整合的资源就是政府、媒体、专家网络，将三者与自身企业纳入共同的体系之中，以取得机制上的保障。
因而，从Ｃ公司托管Ｂ集团起，他就要明确，不能仅仅从Ｃ公司或者Ｂ集团（Ａ公司）单独利益角度看待问题，他是要在兼顾各个利益集团整体利益的基础之上，寻求自己公司的利益最大化与最优化。
不能否认，他也必须领导人力资源部门完成Ｂ集团内部的组织再造，在这里已经非常明确的是，Ｂ集团的组织再造必须服从Ｃ公司整体产业整合的要求，它只是Ｃ公司整体人力资源计划的一个组成部分而已。并且从企业内部来讲，他首先要建立公司与企业内部不同利益主体之间通畅的沟通与信息传递渠道，同时利用信息的不对称来平衡不同利益主体之间的利益冲突，消弭隐患于无形……
在全面完成对Ｂ集团的购并及组织改造并理顺Ｂ集团外部的生存环境后，他就要着手准备产业整合，落实战略实施所需的人力资源及组织保障体系。
清晰任职资质
通过以上的分析，可以看出这位总监身上有太多部门与职位的影子，他已经由一位“专”家成为一个“杂”家。
实际上，这正顺应了现代职业发展趋势。现代职业发展，一个走向专业的极度细化，一个走向专业的高度综合。专业细化的结果使部门与岗位的界定标准越来越清晰；而专业高度综合的结果却使某些部门间、职位间的边缘界限越来越模糊，并导致某些职位向关键角色转换。这就迫使人力资源部门在传统的职位设定、工作分析、聘任及培训等方面做出相应调整甚至是革命性的变革。
其次，他的工作已与传统的（主要还是西方企业的）人力资源总监有着很大的不同。
从工作经历角度，这个工作职位要求他具有相当的金融证券投资背景，有操持“虚”盘的理论与经验；同时又要求他有确确实实中、大型企业经营管理（一定的高管资历与业绩）工作经历，明白“实”盘的结构与运作（这里一定要避免的是，由纯操作虚盘的人来运作实盘）；他最好还要有政府与媒体的关系与网络，熟悉政府与媒体的思维运做模式、利益取向与特点，使自己作为通道枢纽有机地将实盘与虚盘联系起来；当然，他必须要有人力资源管理经验。
从知识结构角度，要求复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；学历要求应不低于本科学历。
从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在３２岁以上为宜。
从技能角度，他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交与沟通能力……
从个性特点、组织能力、团队精神角度……
随着分析的深入及接近尾声，我们对他的任职资质越来越清晰，却也发现相应的资质标准越来越难以有效量化，这就难以消除在招聘过程中由于招聘测评人员主观因素导致的偏差；并且由于人才成长过程与环境的特殊性，使人才具备极大的个性化特点，完全符合资质标准也极不现实，这就不可避免地导致所聘任人员能力取向与目标实际需求间产生偏差；同时，由于工作环境以及行业的变迁，地域文化差异，工作习惯、工作方式方法等不同都可能导致其实际能力与工作表现间产生偏差。因而如何减小及消除这些偏差，就成为人力资源管理新的课题。对于高级职位来说，职前目标定向培训，作为消除这一偏差的核心管理技术，为许多西方公司所采用，而中国企业在这个领域里基本上还属空白。