现代企业HR部门的角色定位与职能转换
随着经济全球化的深入发展及知识经济的到来，企业业务发展各要素中首要问题的位置在不断变化。从50～60年代所倡导及侧重的资金，70年代的技术开发，80年代的业务战略，90年代的信息技术，到现在被大家引为注目的人力资源管理。企业的发展离不开各种战略的综合，但随着经济的发展，各个时期各有侧重，各种侧重也发生了巨大的作用，也带来了产业界及企业界各项管理的革命。全球发展的一体化和科学信息的高速发展，国家、地区和企业之间的竞争不再只围绕资本投资和规模经济等传统办法，如何在竞争中拥有一席之地，如何成就企业的核心竞争力的话题越来越的提到企业界思考的讨论的热点，因此在侧重于人力资源管理战略的当今时代，现代企业人力资源部门的角色定位与职能转换也就成了重中之重。
一、人力资源是知识经济时代企业的核心竞争力
企业竞争力是以产品、价格、技术、人员等为载体，但是为什么许多企业同期进入新技术领域，或者拥有差异不大的投入资源，或者拥有相似或相同的产品原形后，其竞争力还是大相径庭呢？客观地说，不论什么样的企业，一经进入市场，就必须按共同的游戏规划进行竞争，而竞争的实质就是直接在市场上进行“能力”的较量。也就是说，竞争的实质不在于你拥有怎样或多少的资源，关键是看你是否拥有创造性地、有效地利用这些资源的能力。
知识经济的悄然兴起，可以说是一场无声的革命，它对现在的生产方式、生活方式、思维方式等都将产生更大的影响，作为全球知识经济竞争中的主体----企业，不可避免地面临着如何在经营管理的各个方面积极制定并实施相应战略，以获得竞争优势的问题，而在其中人力资源管理成了核心问题。所谓资源不外乎两大类，一是“物”的资源，二是“人”的资源。尽管两大资源都在生产力和生产关系的运动中发挥着重大的作用，但作为自然属性的“物资源”，无论也需要“人资源”的主宰和操纵。现代中外经济学者也一致的认为劳动力为生产要素之一，由此可见对于人力资源在经济发展过程中的密切关系和发挥重大的作用都是一致确认的。但是，值得注意的是在现代社会中，有了人力并不等于有了人力资源，必须把人力投入到生产行列，然后才有了人力资源。因为无论是表现为积累形态的人类知识，还是表现为潜在状况的信息都需要人类的掌握、收集、传播和整理，更为重要的是作为应用状态的技术是人的发明和创新。所有一切，表明人力资源才是知识经济社会发展的源动力，科学管理企业的人力资源可以创造新的竞争优势。
人力资源管理在现代企业管理中的重要性也日趋上升，越来越成为企业的核心能力。所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域的一流水平，它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可变易性与难替代性。核心能力使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。例索尼的精细技术、海尔的广告销售和售后服务的能力。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，因此人力资源是形成企业核心能力的基础。且企业发展新的核心能力，必须不断建立与发掘自己的人力资源优势上，这种核心能力，就是人力资源竞争力。
二、新经济、知识经济下人才开发的趋势转变
1、由重视学历向重视能力转变
知识经济下，需要大量在素质教育下培养出来既有知识又有能力的能力型人才。企业用人将既注重学历，更注重能力；吸纳人才更加慎重，多方考察，采用科学测评、笔试和面试并举，对人才的素质、能力、专长和潜能等做出科学的量化的考核和评价。在“公正、公开、竞争、择优”的原则下挑选人才，人才开发注重学历教育向注重人才的自身能力开发，提高人才的自身素质的转变。
2、由单一型人才开发向复合型人才开发转变
知识经济时代人才的特征，就是素质复合化。他既是科学家，又同时是管理专家，既懂得战略策划，又懂财务管理，既具有独立科研创新能力，又具有将知识转化为商品的能力。因此人才开发重点也将从单一型技术人才培养向复合型人才开发的转变。
3、由重视人的显能开发向重视人的潜能开发转变
一般来讲人的能力可分为显能和潜能。显能主要是指人为生存而具备的种种基本技能，是多年开发所成的人力资本。潜能是相对于显能而言的，他蕴含于基本技能之中，它既能因开发而产生物质或精神的财富，也能因此某些因素影响而白白耗费。知识经济要求以最小的投入获取最大的收益，开发人的潜能是在现有人力资源的基础上挖掘最大效能，是对人力资源的一种节约。因此，知识经济在注重开发人才显能的基础上，更侧重于人才的潜能开发。
4、由被动开发向主动开发转变
当今世界范围内的竞争是综合国力的竞争，从根本上说是企业人才的竞争，每个社会成员在竞争中能否处于优势，归根到底是取决于劳动力素质的高低，一个企业如果自身人力资本积累不足，在今后的竞争中将失去优势，将会被社会沟汰。因此知识经济下人的生存时刻充满了危机，就使人们的学习主动性增强，要求知识要求，不断充电，由“要我学”转变为“我要学”人才开发也随之由被动开发转变为主动开发。
知识能力改变企业命运，在知识经济下人才成为了企业的核心竞争资源，人才的开发拥有了新的内容与挑战。是否拥有高素质的员工和是否拥有让员工发挥其知识和能力的舞台和环境；员工是否愿意发挥其才智的态度和潜能；是否将人力资源化为企业的核心竞争力是承载着这些功能的人力资源部门的首要任务；而又如何保持与战略和目标的有力结合并实现目标，保证员工知识技能的不断发展，提高企业的创新能力以留住关键性人才，就需要重新界定人力部门的角色与职能。而要适应全球经济一体化和知识经济的企业客观环境，人力资源部门的角色及职能应定位为：
1、人力资源应成为企业的战略伙伴，企业战略决策的参与者，协助公司实现制定的战略目标，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，使人力资源部门战略与公司的战略目标保持一致，通过组织人员配备和组织开发，帮助公司实现公司的经营目标，发挥实施战略管理职能。
2、企业变革的推动者与创新者。根据组织内外的情况变化不断更新组织架构，主动参与企业变革与创新，引入新的组织管理办法及变革管理方法，处理组织管理变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程，帮助企业减少变革对企业的伤害。
3、人力资源专家。运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务，设计有效的人力资源工作流程并经常注意改进，解决企业人力资源问题，提高客户服务至上的员工服务，实施人力资源流程服务管理。
4、员工代表及员工关系管理。人力资源管理人员应了解员工需求，为员工及时提供支持，对员工的状况保持高度的敏感和积极的回应，处理员工利益与商业利益的平衡，建立无障碍沟通，提供资源和系统帮助，实施员工关系管理。
一、全球经济一体化，知识经济的到来，企业要生存要发展，建立和发挥企业核心竞争力，决定人力资源部门必为企业的战略伙伴，实施战略管理职能。
在知识经济时代，企业核心能力成为了商业竞争的优势之源，构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功的企业在经营过程中早已把企业的核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业的核心竞争力和制定长期的发展规划，创造自身的竞争优势。才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，因此企业战略与人力资源管理战略与战略性人力资源管理的地位和关系就越发突出。
企业的战略决定了企业的发展方向和目标，是企业全局的、长期的谋划，它是企业理想与现实的结合点。如果说“市场是海，企业是船”，那么战略就是导航仪，为企业发展确定方向和目标，并引导企业为实现发展而实施合理的运营运作。通常企业的战略包含愿景、使命、价值观和战略目标，没有战略，企业就不可能实现可持续发展。可是任何战略没有人来执行，没有与人力资源相匹配，那么这种没有人力支撑的战略就是一种空谈。只有行动或拥有高素质的员工才能最终实现这些战略。
企业战略的制定是一个规划活动，而战略执行是一种贯彻活动，企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效的制定战略，也要有效地执行战略。通常，影响企业战略执行的主要因素为各级领导人员为战略执行要素其承担角色是否相匹配；业组织机构与战略执行是否相一致；资源分配对战略执行是否提出足够的支持，包括物及人的支持；员工关系管理的最高境界企业文化是否与战略相适应；信息沟通是否满足战略执行的需要；其控制与激励制度是否与战略执行相一致。解决这些和影响战略执行的因素正是人力资源部门的功能范围之内。因此建立战略性人力资源管理，实施战略管理，成为企业战略的合作伙伴是一种必然的选择和发展趋势。
首先，从战略人力资源管理内涵上看和关注点看，人力资源必然定位必为企业战略合作伙伴并发挥战略管理职能。战略性人力资源管理是基于公司战略而整合的，同时又反作用于公司战略，战略性人力资源管理本身有和公司战略相吻合的战略思想并能够使员工在企业行为中推动公司战略的实现。人力资源管理的最终目标就是打造员工的“意愿”和“能力”两大系统，让企业的全体员工在工作中创造出最大的价值，实现企业价值的最大化。而企业战略制定的过程就是一个追求企业价值最大化的过程，在战略的出发点及人力资源的工作目标上有共同的切入点。企业战略明确的是企业创造价值的理念，而人力资源战略更多的是关注什么能推动企业的价值创造。如何充分发挥和挖掘员工能力和潜力，使员工持续的提高工作效率，创造出更多的价值。理念指引行为，只有将二者结合，才能更好的实现企业战略。
其次，企业战略是人力资源战略的根源。通过企业的战略意图明确企业愿景、使命、价值观及核心竞争因素，再根据核心竞争因素推导出企业战略的目标，而人力资源战略正是基于这种目标之上的，只有将组织的目标确立之后，才能根据组织实施这些目标的业务及经营流程，进而确定人力资源战略，人力战略存在的基础就在于组织战略。
再次，实现战略执行离不开基于人力资源战略的支持。人力战略是实现组织战略的利器。我们前面说过影响战略决定的是因素有领导人员、组织架构、资源分配、企业文化、信息沟通、控制与激励制度等因素，而战略人力资源管理从根本上抛弃传统的以事为中心，为直线管理者和员工提供操作性服务的单一体系；并不是通过制订制度、程序和政策以监督和控制的形式，保证各项具体职能的实施，并不仅是关注企业经营运作中人的问题，起保障和行政性的角色，起为内部客户提供服务，规章制度的计划、执行公司策略、保护公司文化的作用。这种没有基于战略性的思考和战略管理，人力资源部门的工作时时受于被动的局面，所起的作用更多的是充当“救火队长”的角色，对企业目标的实现作用不大。而战略性人力资源管理关注人力资源研究与分析，追求企业价值的最大化，追求个人职业生涯的发展满足和资本化运作及客户满意度的提高，主起策略性的作用。
所谓战略人力资源研究与分析就是为了最大限度地实现企业战略目标和个人目标而对一个企业的人力资源所进行的系统性研究，并得出相应的结果，以解决企业的问题，推动企业的发展，其主要应用于以下几个方面：
1、公司决策的依据；
2、人力资源管理规划的依据；
3、改善市场能力和管理能力；
4、改善企业文化；
5、树立雇主品牌；
6、改善企业绩效；
7、人力资本运作；
8、员工生涯规划。
同时战略人力资源管理，它坚持以人力开发主动开发为前提，视人力为资本，注重人的成长，注重职业生涯开发与管理、文化管理、以人的开发带动事的发展；它强调企业发展与个人发展、职业发展相结合，把员工个人的需要、职业抱负与企业的发展目标相结合，重视个人的发展、个人能力、兴趣、知识、技能的提高与企业发展的目标相一致；强调企业对员工的培养和参与管理，从而激发员工的主动性、创造性，提升员工个人素质和个人价值，实现个人资本的升值；着力于构建和提高企业的组织能力，保证企业价值观的一致，创造良好的氛围。通过战略性薪酬政策、培训政策、人才储备及能力发展政策来满足和培养战略的执行过程中领导人员的积极性和能力，满足组织对资源特别是人力资源分配的需求，运用战略人力资源的特点，以培养、发展、追求员工价值的最大化为出发点，注重员工职业生涯规划与“以人为本”的环境，满足实现企业战略执行过程中良好的价值观导向，保障企业信息沟通顺畅；同时，战略性人力资源管理密切关注企业的发展和变化，以企业战略为导向其主动及创造性能满足企业在不断变化中获取竞争优势的需要，而传统被动式的管理，则不能实现企业适应这种环境。
因此，我认为现代企业人力资源部门的一个首要角色就是战略伙伴及战略管理，通常战略性人力资源职能可分为：
1、人力资源战略规划。人力资源部门通过对企业战略的分析研究，从人力资源的内外因素环境入手，在此基础上进行人力资源预测和规划，通过外在环境和内在环境机会和威胁分析，明确在企业战略的指引下，明确部门定位、自身角色定位。依企业使命提出部门如何提供服务，设定人力资源管理的长、中、短期目标，并将目标转化为具体的行动，并组织和实施各项职能计划含人员补充计划、培训开发计划、人员调配计划、晋升计划、薪酬分配计划、退休计划等及人力资源管理策略。
2、依组织战略，依时调整人力资源战略，保持其主动性的特点。在市场环境或公司的经营方向发生重大变化时，依时调整人力资源管理体制，调整人力资源各项运营机制，革新机制，并调整和制订适合组织变化的各项政策和制度。
3、建立与直线管理者的伙伴关系。长期以来，人力资源管理者和直线管理者，长期处于割裂和督导的工作关系，而人力资源在国内的障碍中其中的一条就是“职衔经理“。如财务经理就只管财务，而在现实中他的参与在很大程度上决定着企业人力资源管理的成败。目前国内职衔经理人的认识最大误区是人力资源管理是人力资源部门的事情，长期处于一种割裂和督导的关系，信息不能够畅通，不了解相互间的业务联系，造成工作隔阂。这种现象是不利于企业战略实现的，所以战略人力资源管理就需要让人力资源管理者与直线管理者建立起一种亲密的相互配合的伙伴关系，人力资源管理者应具体的参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配工作。
二、市场经济发展的迅速性及员工能力总和成为衡量企业核心竞争力的来源决定了现代企业人力资源管理的角色是企业的变革者，实施变革管理职能。
创新永远是企业获取竞争优势的源泉，一个不具备创新能力的企业是不能在市场竞争中获胜的，在知识经济下，企业的核心竞争力是人力资源，人力资源能力的竞争。具体综合表现为：
1、企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有的知识和外部引进为生产新的产品建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术研发机构，在激烈的竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，始终保持创新领先优势，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
2、企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业的核心资源配置。在产业发展相对稳定的时期，保持企业的核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业的核心能力的培育成长积累的角度来考虑企业的战略问题。
3、企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制，运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点及经销商，将企业的优势化为市场竞争优势。
4、组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门的协调、统一高效。它涉及到企业的组织架构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化建设等方面。根据生产不同阶段的要求，有效地组织资源，利用各种适宜方法和途径，并使其在各自的位置上正常运转。
5、市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化，若出现无法预料的事件，如某项技术的发明，政府政策的调整等等，企业就必须准确地拿出应变有措施和办法，把可能对企业自身的影响减少至最低程度。
要维持这些领先优势和核心竞争力，创新、应变，根据市场客观形势，建立适应市场变化的企业发展政策，企业才会有出路，作为以人力开发为已任的人力资源部门就应保持敏锐的头脑，顺应这种趋势的发展，做企业变革的推动者和创新者。所有企业的变革或战略的转变都必须对创造能力的人力资源有所要求与转变。策略与执行是一个双轨的过程，如果企业转型或变革或核心竞争力因市场形势而重造，人力资源部门在机制、激励政策、价值观导向、人员匹配等方面没有相应的进行改变或从内在意志里不想改变这种新战略、新时代下企业战略对人力资源的需求，企业目标实现和任何创新都是不要能实现的，变的是口号，不变的是内在的驱动力。GE公司为什么能够快速稳健的成长，其HR部门就发挥了很大的作用，眼光看得很远，能够看到危机而适时的调整人力资源政策和战略。
在前面我们的提到，企业战略执行就需要拥有执行这些战略的能力。企业战略或变革就会发生新业务或组织内部机构的调整，员工在新经济或新业务组织架构内就有可能承担不同的工作任务，不同的岗位。所有与员工利益关系方方面面都可能改变。通常来说，员工从心理定势的角度来讲是比较难以接受企业变革的，因为企业变革往往让员工联想到减员、降工资、变项增加劳动时间相联系，在员工内心中形成一股强大的变革阻力。因此人力资源部门就需要充分和员工沟通，让员工了解企业的现状和企业变革的出发点，现在发生了什么？解释它们心中的疑虑，消除心中因变革而产生的恐惧感；同时，人力资源部也要为企业员工的各项机构调整或人员异动等提供必要的培训和指导，以让其更好的从事现有的岗位，通常来讲，人力资源变革管理的职能具体可细分为：
1、企业组织发展。依据企业变革发展方向，提出适合企业发展的组织机构，理顺组织层级和部门与部门之间的横纵向联系，建立倡导信息沟通和各部门与员工之间的相互依存，为共同利益体，保障组织目标的一致性。
2、人力资源的配置重组。组织机构的变革，随之就引发了人员新的配置，引发新的人员需求，将有效资源进行重组与优化配置，制定相应的人力资源政策。
3、能力开发。新的方向、战略或新核心竞争能力的获取就需要拥有一批高素质的员工。通过各种途径，满足员工在能力的匹配性方面与企业保持一致。分析、明确企业获取竞争优势或实现战略目标所需要的技能和知识统合，就需要统筹、分析、盘点企业要求及员工现有知识技能之间的差距，并根据这些差距进行员工知识和潜能开发，实现企业知识的更新，保障员工技能、知识水平支持企业发展目标。
4、员工变革管理沟通与宣传。在变革或企业结构变化之前就需要就全期导入或变革的意义进行广泛的宣传，让员工认可变革意义的重要性、必要性及期望。通过宣传及变革将带给企业展望及对企业发展来说将意味着什么？宣传变革管理过程中，员工应持有的心态及企业将就能力开发方面的具体有利事项，让员工在内心中消除变革带来的恐慌心理和消极因素，解答员工就变革后可能带来的各种情况，减少变革推进的各项阻力，使企业转向或变革创新顺利发展。
三、企业战略和人力资源战略的实现需要功能性齐全的HR功能模块来支撑，完整的人力功能模块是实现各项战略的基础体系，而这些基础体系是实现所有规划的工具，运做好各项体系也决定了人力资源管理必须成为人力资源专家，充分发挥和利用人力资源流程服务管理职能。
战略需要执行，都需要建立健全各项基础支撑体系，只有建立功能性的系统才能使人力开发有所保障。新知识经济对人才的重视程度及人才的地位转变及对人才核心素质的要求都发生的很大的变化，也在很大程度上得到了提高。这就要求我们人力资源部门在选、留、育、用人才方面需增强其核心技术和核心人力资源产品，也就是传统人事管理中的劳动关系管理、招聘选拔、培训开发、薪酬福利、绩效、异动管理、职业生涯规划管理等方面做得更专业，从各项理论的实际出发，通过增强这些功能模块的专业性和联系性。通过选择合适的人才，运用一系列的方法，增强员工的素质，激励员工发挥工作创造性和激情；通过合理的晋升机制，帮助员工定位和实现其职业生涯的规划，提供良好适应的工作生活环境，从而打造员工的能力及意愿系统，让员工有足够的能力去适应组织各种变化，并打造极好的热情投入到企业的建设中去。
在传统的计划经济条件下，利益主体是单一的，计划覆盖了生产资料，消费、紧缺的资金到劳动力的方方面面，对员工的管理是行政命令式的，重身份、档案、级别，是一种标签式的管理，忽视人的能动性和创造性，而且在市场经济条件下，利益主体上是多元化的。劳动关系表现为一种组织和员工的契约关系，组织和个人的风险责任完成由各自承担，由于企业的寿命越来越短，市场竞争日益激烈，员工对企业的忠诚度将大大小于对职业的忠诚度。现代企业的人与企业之间关系互利性增强，企业追求员工价值的最大化及潜能的最大化为目标，而人才也追求自身发展的可实现度为趋势。因此这种双向趋势和双向选择点就更加的明朗，因此人力资源部门应更换原有的行政命令式的管理，而应以服务为职能，利用各项功能工具，将发挥组织效益最大化。通常来讲其服务职能包含以下内容：
1、员工核心胜任素质模型的建立。
追求人才的最大值，选择合适人才为企业所用，为组织提供高素质人才，就需要对公司各岗位的核心胜任素质，通过工作分析结合企业用人战略和企业战略等方式进行确定。随着员工素质的话题被提到日常的话题中来，基于员工素质来开发员工能力也日渐成为了一种趋势。
2、建立、健全企业招聘测评和潜能评价系统。
在人力资源管理服务职能中，选人是第一步，企业应建立、健全一套能客观测评出企业要求核心胜任素质要求的系统，并对员工的显能和潜能评价建立一套具体客观的评价标准，从而进行员工的招聘和选拔工作。
3、员工能力发展系统。
在知识经济下，知识和能力的提高和是否具有高素质、高能力的员工成为企业是否拥有核心竞争力的源泉，因此建立员工能力发展系统也是迫不眉睫。员工能力发展系统主要解决员工在企业发展途径，确定员工发展通道，解决不同人员在不同发展时期对能力的发展需求，通过以员工核心胜任素质为模版，审视企业员工的能力情况，对员工的能力、素质进行盘点分析；通过开展各项培训、在职学习、外派学习等方式，提升员工知识，满足企业对人才的要求；通过员工发展通道，满足员工实现其职业生涯规划的需求；通过竞聘上岗、岗位轮换等方式来加以实现。随着人们需求的不断提升，薪酬作为传统激励的手段的效果，已经并不明显了，激励作用也越来越小了。员工追求个人发展，追求更多的职业成就及获得公司的认可，获得更多的责任与权力等因素成为员工最主要的期望，因此员工能力发展系统是人力资源部门服务职能中相对重要的职能。
4、建立基于能力和业绩为导向的绩效管理系统及以绩效为导向的薪酬分配管理系统。
随着员工能力的高低被作为薪酬分配的一个重要因素，也被日益提到企业的日程上来，那种基于岗位和相对重视内部和外部公平薪酬分配方式渐向基于个人和相对重视个人均衡性方向发展，制造业人力资源渐向服务方向发展。由于个人的核心价值被企业认可，追求个人均衡性及重视或按员工能力的薪酬分配系统越受企业重视。虽然在上述认为薪酬的激励因素在不断的减弱，但是如果薪酬分配的过程本身就是不公平的话，其破坏性之大是不言而喻的。所以在这个时代，我们需要建立一套以绩效为导向的薪酬管理系统，在充分考虑公司企业薪酬政策及市场定位的情况下，结合公平性原则，侧重于从能力出发，以业绩的高低作为分配基础。我的观点认为员工的能力、素质决定工作绩效，绩效就是能力的结合体，由此在此基础上建立以能力绩效为导向的薪酬分配体系在新知识经济下犹为重要。
当然，我们在构建绩效体系时，其出发点是以提高员工的能力为目的，增强绩效的牵引机制效用，减少约束机制的反面效果；改变传统绩效管理，只考核评价，而忽视绩效过程管理；弱化过去绩效管理侧重的奖惩功能效用，由传统警察的角色向员工教练转变。具体来讲其工作包括岗位评价、薪酬结构与政策管理、业绩管理等。
5、建立、健全人力资源信息管理系统。
信息安全管理问题越来越受企业重视，信息包括企业的薪酬信息、用人信息、人才信息等涉及企业人力资源管理方面的相关数据材料。许多企业一夜之间因人员流失而使企业进入了困境，企业信息的高度公开化将会使企业进入危险的境地，加强人力资源的保密措施也相当重要。当然建设人力资源信息系统是为了更好的研究和充分利用各项数据进行人力资源的研究与开发，因此我们需要建立、健全我们的各项档案和活动记录，收集和分析各类人力资源数据。
四、员工对职业忠诚度的提高及对企业忠诚度的降低趋势要求企业要留住高素质人才就需要营造良好的工作氛围及健康向上的企业文化，而人力资源部门就需要求充当员工利益的代言人，实施员工关系管理。
近有权威专家调查，在企业员工离职中与利益钱没有多大的关系，绝大部分是由于企业没有良好的工作氛围，没有参与管理的氛围，没有团结一政的氛围，欠缺申诉和沟通渠道和领导人的矛盾冲突得不到解决等在员工关系存在的问题而引起人员的流动。企业忽视了员工除需要物质需求外，也相对的注重精神上的需求。随着员工对自身职业的忠诚胜过对企业忠诚这一趋势的出现，要求我们在不断塑造和提高员工能力的前提下，创造良好的环境，让员工自愿发挥他的能力，也就是建设企业的意愿系统环境。我们很难以想象一个对职业忠诚的人在拥有知识和足够的工作能力后，在令他极不满意或经常让其愤愤不平的环境里，他会留在企业并发挥其应有的价值。因此，我们认为培养员工，提高员工的知识和能力很重要，但如果没有良好的留人环境，所有的努力将会是空谈，不谈人力资本增值，相反将会增加人力成本。
我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？
在新形势下我们管理者需要改变观念，建设好良好的工作氛围，作为我们人力资源管理者也应转换过去一贯的警察和督导角色，抱着服务状况，作为员工利益的代言人，深入到各个岗位倾听员工的心声，了解员工动态，伸出友谊之手，为员工解决各项问题，构建员工沟通渠道，鼓励员工发挥创造性效果，运用心理契约的心理效用来起激励目的。企业文化是员工关系管理的最高境界，通常来讲其具体职能包括如下方面：
1、劳动关系管理。劳动争议处理，员工离职面谈及手续办理，及时接待处理员工申诉，最大程度地解决员工关心的问题，及时处理各种人事纠纷和意外事件。
2、员工人际关系管理。引导员工建立良好的、正确的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。
3、沟通管理。加强和保证沟通渠道的畅通无阻引导公司上下及时双向的沟通、反馈，完善员工建议制度。
4、员工情况管理。员工心态、员工满意度调查活动的组织，谣言、怠工的预防、监测及处理。
5、企业文化建设。建立和推广企业文化，引导员工与公司价值观保持一致，对公司行为提出建议，维护公司良好形象(对内)。
6、服务与支持。为员工提供有关国家法律、公司政策、个人身心等方面的咨询服务,协助员工平衡工作与生活。
7、员工关系管理培训。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。
时代和社会在不断的变化，作为现代企业的人力资源管理部门，持一种什么样的心态投入企业的建设是每一个HR领域人员所要思考的问题。我们需要客观的面对我们与先进领域之间的差距，认清自身的不足，加强自身修炼；定位或角色转换是一种必然的要求，但角色与职能转换后更好的服务于企业，向实现企业战略目标方向努力，才是我们HR人员核心的工作目标。