为何每个机构都需要唱反调的人
每当饭桌上的聊天话题转到那个被指控的骗子竟被无罪释放，或陪审团一定愚蠢无比才会轻信那个卑鄙小人的谎言等等，我总是竭力强调，要小心谨慎。
虽然从未当过陪审员，但我报道了那么多案件，很清楚要把法庭上一天内发生的事转达清楚有多难。报纸上的文章或许能总结出案子最重要的进展，却无法描述这当中的沉默、卷宗的混乱，以及不断在这个或那个矛盾之处设陷证人的企图，或是越来越多、怎么也搞不明白的大堆日期和事实。
但最重要的是，新闻报道表达不出其中的沉闷。审判很少像法庭外的人所想象的那样富有戏剧性，而且也从来就不是直截了当的。
这一点在“泰科(Tyco)和4号陪审员”的故事上得到了证实。它听上去是个很简单的故事。泰科的前首席执行官丹尼斯•科兹洛夫斯基(Dennis Kozlowski)和前财务总监马克•斯瓦兹(Mark Swartz)，面临大宗盗窃罪、共谋罪、证券欺诈罪等32项指控。但公众舆论早已将他们定了罪，因为科兹洛夫斯基先生花了6000美元买了一块浴帘，并为他妻子在撒丁岛(Sardinia)举行的生日宴会上，布置了一座尿着伏特加酒的冰雕大卫像。
经过六个月的证词陈述和辩论，陪审员除了宣告两人有罪之外，似乎再没有什么其它的选择了。据报道，他们也都准备这么做了，只有——鲁思•乔丹(Ruth Jordan)除外。她拒绝判两人有罪，而且好像还曾一度给辩护团“别担心(OK)”的信号。
自乔丹女士的名字见诸报端后，辩护人请求法官宣布审判无效。但法官拒绝了，并且让陪审员继续商议。
在他们继续商议那会儿，或许我们都能想起我们所知道的“乔丹女士”。每个机构都有这样的人：脾气不好，难以相处。对任何一个其他人看来都合情合理的决定，他(她)一定会提出反对；当其他人都得出结论、达成共识时，他(她)还要坚持延长讨论。
如何对付这种机构里的“4号陪审员”，管理顾问和“情商”专家多的是意见。哈佛大学有一篇论文名为《吹毛求疵的人、脾气古怪的人和满腹牢骚的人：如何管理难相处的人》("Crabs, Cranks and Curmudgeons: How to Manage Difficult People")。文中就描述了这样的问题：“这种迹象到处可见：会议室里的声音提高了，大厅里的谈话突然静了下来，你的小组里有人找你关起门来抱怨。团队里的另一个人……是问题所在。一个喜欢制造麻烦的人。一个惹所有人生气，不讨任何人喜欢的人。”*
对这种人，你能怎么办呢？一种方法就是不理他们。一旦他们表达了自己的想法，就来个举手表决，然后告诉他们，他们被多数票否决了。如果乔丹女士在英国，她就会有这种遭遇，因为英国允许陪审团以多数票通过判决。但由于美国的体系规定，陪审团成员必须全体一致才能通过判决，所以她的陪审员同伴们只能想办法说服她。
幸运的是，不管是在法庭上还是工作中，都有许多有效的方法对付爱争论的团队成员。“管理者最常见的错误之一就是，以同样的方法回应团队里搞分裂的行为，”另一篇哈佛的论文《处理团队中的冲突》*("Handling Conflict in Teams")这样写道。“如果弗瑞德(Fred)对一个同事发脾气，你很容易会同样向他叫道‘安静！’”但这种反应只会让问题升级。”
更好的办法是从他们的立场出发与其交涉，不管他们有什么经验或特长，都予以认可。最古老的技巧之一是倾听他们的观点，然后予以解释，以显示你完全理解他们所说的，并很拿它当回事儿。你可以挑出你们意见一致的地方，然后专门解决意见不和之处。
问题也可能不是出在反对者身上，而出在团队本身，这样的话，团队需要找到一个更好的方法来达成决定。正如第二篇哈佛论文所写道的：“在家庭治疗(family therapy)中有这样一个事实，因为行为不当而被带去见治疗师的孩子，仅仅是一系列家庭不幸中薄弱的一环。与此相似，如果你的团队中有一个成员行为不当，那你就该检查检查，她是否只是个信号，意味着团队里有更深层的问题存在。当然，也有可能该成员就是个傻瓜。”
乔丹女士是不是就是傻瓜呢？看来不像。《纽约时报》(The New York Times)采访了一些陪审员，其中一个名叫彼德•麦克安特戈尔特(Pete McEntegart)的，是一名体育记者，以前还做过投资银行。他发表在《时代》(Time)杂志上的文章，给出了一幅更复杂的图景。正如我提到的，法庭上的诉讼程序可不像它们看起来那么简单。
据麦克安特戈尔特先生透露，其他好几位陪审员一开始就心存疑虑，根本没有准备接受控方的主张。他们有48位证人要考虑、12000多页的证词要阅读。尽管乔丹女士一开始就不合情理地表现出不愿意考虑被告有罪，但在法官第一次拒绝了无效审判的请求后，她还是平静了下来，开始专心细致地讨论。
实际上，陪审团已经取得了很大的进展。当法官因为针对乔丹女士的威胁而于周五最终决定结束审判时，他们已经在好几个问题上接近全体一致了。
对其他陪审员来说，不得不进行额外的商议一定很令人沮丧，但如果他们当时被允许达成决定的话，那么经过这额外几天的争论，他们的判决一定会更好。
大多数的决定都是如此。虽然以多数票否决或不理睬那些持反对意见的人很有诱惑力，但与这些坚持不懈的反对者“斗争”下去，却能使我们都从中受益。即使我们仍然决定干下去，我们最终的策略很可能要比原先实际得多，而且，由于经受住了考验，我们的准备也要充分得多。如果布什政府内部曾有个怪脾气的人坚持表示战后伊拉克的管理将是个大麻烦的话，难道对它没有好处？
无论他们有多么惹人生气，每个机构都需要它的“4号陪审员”。
作者简介：迈克•斯卡平克尔(Michael Skapinker)是《金融时报》的管理专栏主编编辑。他在管理和机构研究问题上论著述颇丰。他经常赴美国和欧洲就管理和与商业专题发表演讲。他曾担任美国哥伦比亚广播公司驻雅典记者。之后，他加盟《金融时报》并担任一系列职务，其中包括管理记者、电子业作家、娱乐业记者和航天航空记者。在此期间，他对许多行业获得了深刻独到的见解。迈克尔•斯卡平克尔毕业于剑桥大学。