怎样实施工作分析
工作分析是对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个标准：
1、谁来做;
2、做什么;
3、什么时间做;
4、什么地方做;
5、怎么做;
6、为什么做;
7、为谁做。
分析的结果或直接形成工作说明书，它把所分析的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理。工作分析是人力资源管理的基础知识，只有在准确的工作分析基础上才能进一步建立招聘、培训、考核及薪酬体系。
一、工作分析可展开的前提条件
企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。
有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。
这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。
所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。
二、建立工作小组，并制定工作分析计划
如果企业内部没有工作分析方面的专家，最好从外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。
工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。
工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门（如管理、研发、生产、销售）人员组成。
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）。
三、调查方法及工具
目前企业采纳最多的是：将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。
调查问卷的选择和修改
问卷调查法在西方发达国家已发展成为一套完备的系统。成熟的问卷能够完整地涵盖各种工作的各个主要方面。对于我们这样一个工作分析刚刚起步的国家，采用成熟的国外问卷是一种事半功倍的途径。但原封不动地照搬并不可取。工作小组首先对备选问卷进行讨论，择出最符合本次任务的问卷，然后再对问卷进行修改。修改过程中应注意以下几个方面：
1．明确本次工作分析的主要目标，对项目进行相应增补和删除。我国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。第一次进行企业工作分析最好对目标有所选择，并对原问卷项目进行考查，删除关系不大的项目，增加问卷中没有，但与调查目的密切相关的项目。
2．修改问语，以保证其简单、明确、易懂，并能紧扣公司具体情况。
3．问卷尽可能精炼、简短。问卷项目太多会使填写人产生厌烦心理，影响问卷调查结果的质量。
工作小组对每个问题及选择项目的具体含义进行讨论。
访谈提纲的拟定
访谈由于其可以面对面与受访者交流，所以能够对特定内容进行更详细、深入的了解，并可以得到问卷调查可能漏掉的内容。为了有效地使用访谈法，在最短时间内得到尽可能多的有用信息，在访谈实施前首先应确定结构化的访谈提纲：
基本资料；职位名称、所属部门、工作地点、直接主管、监督者等。
1.本职位设置的目的是什么？
2．按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性。
每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比。
一定时期必做的工作以及完成该任务的时间百分比。
偶尔要做的工作以及完成该任务的时间百分比。
3．对于本职的工作来说，哪些教育或知识是必须的？
4．本职位要求任职者具备哪些经验？哪些经验是必须的？如：需要3－5年的相关工作期或在职培训期等。
5．任职者负担的管理职责有哪些？每项工作所花费时间的百分比是多少？
6.本职位的工作者有哪些联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部?联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？
7．本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？如在职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下；任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需征得上级同意。
8．任职者独立决策的权限与范围有多大？他作出的决定是否要他人审核？如果要，那么由谁审核？
9．最容易犯的错误有哪些？
10.任职者是否要对一些数据加以保密?
11.描述工作顺利进行时必需的生理条件，物理条件。
12.心理方面要求？
13．所使用的机器或设备。
14.补充说明。
四、小组成员操作程序的培训
由专家对工作分析的特点进行讲解；引导和控制进行统一规定；并对有疑义的地方进行讨论。
问卷调查方法
一定要让受调查者明确调查目的（并非用于对个人业绩评估），让他们放心地反映真实情况；避免对受调查者施加压力。在填写问卷前要与受调查者建立良好合作关系，以获得他们的支持。这要求主持人热情、耐心、细致地回答和解释受测者所提出的问题。由于问卷较长，受调查者在填写过程中会出现烦躁情绪，容身影响认真作答。 访谈法
访谈分为三类：（1）对每个员工进行个人访谈；（2）对做同种工作的员工群体进行访谈；（3）对完全了解被分析工作的主管人员进行访谈。
六、职务说明书的编写
1．小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。
2．由工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；
3．职务说明书的编写最好在一个固定的办公地点由小组成员统一进行，以便于及时沟通。
4.每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；一个部门完成后再进行下一个部门。
5．定期、定时进行全组成员沟通，以便及时纠正偏差。
6．每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应职位工作执行人进行沟通，使职务说明书尽可能与职位的实际情况。
7．调查完一个部门之后，职务说明书的编写便可开始；同时再对另一个部门展开调查。
七、总结与修改
工作小组对完成的职务说明书进行审核、汇总后向领导小组汇报。如有必要做个别修正和调整。最后对说明书进行编辑存档，以备后用。随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。