再议领头羊和牧羊犬－－战略型与运营型管理者的素质模型特点
“非典”流行期间，现在的正略钧策企业管理咨询有限公司，当时的新华信管理顾问有限公司总裁赵民曾挥笔写就一篇有关领头羊和牧羊犬的故事，认为从管理者的人员特点上可以划分为两类，领头羊式的和牧羊犬式的。
随着员工素质模型和人员测评体系在企业中运用越来越广泛，我们对战略型和运营型管理者素质模型进行了分析，这些特征与领头羊和牧羊犬的特征依然类似。
首先让我们先来看看什么叫领头羊，什么叫牧羊犬。
如果把羊群中的领导分为两类，那么一类叫做领头羊。
“羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。领头羊的诞生，是羊群自己优胜劣汰自我竞争脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望，是‘权’和‘威’二者自然合一的。”他们是战略型的领导。
另外一种叫做牧羊犬，“牧羊犬，主人授予其权力，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、法规和规矩。”他们是运营型的领导。
经过正略钧策给众多客户进行的素质模型咨询项目，我们发现，企业运营实践中不仅确实存在“领头羊”和“牧羊犬”，而且两类人员在素质模型的结构上存在较大差异。
素质模型是针对某一类特定人群提出的、有助于个人或团队在企业中获得成功的那些技能、动机、行为特征和价值观的混合体。素质要经过多年的工作、培训以及实践之后才能最终成为人们的另外一种自然特性。
一、企业中常见的两类中高层管理人员素质模型介绍
对于规模较大的企业，往往存在总部专业或职能管理部门经理和事业部或地区分公司经理两类中层管理人员。前者类似朝堂上的大臣，后者类似封疆大吏；前者类似羊群里的牧羊犬，后者类似羊群里的领头羊；前者更适用于运营型领导的素质模型，后者更适用于战略型领导的素质模型。
1、事业部或地区分公司经理更像领头羊，是战略型的管理者。
事业部或地区分公司经理的定位是参与局部战略的制定，直接应对市场挑战，并成为团队精神领袖。
“领头羊一定是其中体格最健壮、跑得最快、听力最好、眼观六路、耳听八方最为敏锐的。领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个掉下去，前面有岔路，它会凭经验作选择要去什么地方，该怎么走，自己想明白了，就赶紧起程”。
（1）对于业务――他们直接面对市场厮杀，必须具有市场战略眼光，具备和市场竞争中的敌人直接对抗的体能和智慧。也就是说，杰出的经营能力是他们生存的根本。
对经营能力起到关键作用的素质主要有以下两个：
（2）对于下属――他们是“领袖型”的领导，而不是“指导型”的领导。 “不用和其他商量，也不用管羊群在奔跑过程中的状况。”对于他们而言，成为团队精神领袖，激发团队成员跟随他的步伐前进是最重要的。 对发挥领袖角色起到关键作用的素质主要有团队激励：
2、总部专业或职能管理部门经理需要的是运营型的管理者，更像羊群里的牧羊犬。 他们的主要定位是引导公司内部的直接和间接下属将公司的职能战略坚决执行，保证方向的正确性。 他们必须保证组织的运营过程不偏离所有人的意图，保证“每只羊都要到达目的地，奔跑过程中队形乱了，要管；速度慢了，也要管；方向错了，更要管。” （1）对于业务，他们主要是起到将公司整体战略分解到各自的职能战略，并根据自己的定位予以执行。 对业务执行能力起到关键作用的素质主要有以下两个：
（2）对于下属，包括部门内的直线下属和各地市分公司或事业部的间接下属，必须设法提高专业能力。
3、二者之间的共同点： 不管是哪一类的中层领导，都必须具有成为杰出管理人员的最重要的两项特征：较好的战略规划能力、有充分的上进心和成就欲望，能够影响和引导他人按照自己的想法工作。
当然，这里指出的素质要求只是相对另一类别人员而言更加重要的项目，而不是说对领袖型的管理者重要的素质，运营型管理者就不需要具有，反之亦然。 二、中高层管理人员素质模型建立 通过对战略型和运营型企业管理者人员素质模型分析，我们可以看出，在同一管理层级，除去行业和专业特点，仍然会因为在组织中的定位和角色的不同而对人员素质提出不同的要求。那么就需要企业的高层管理人员，以及人力资源从业人员根据不同人群的特点进行更有针对性的人力资源管理与开发。 素质模型是通过规范化、细致深入的研究过程，把抽象和感性的对人才的认识转变为模块化、精确化的定义，以便于企业进行人力资源方面的实际应用。 我们从“领头羊”和“牧羊犬”的人才观得到启发，通过实践进行验证后，对两类人员进行定位与分析，再到细化为素质项和定义，进一步明确工作中实际表现出来的行为特征。 完整的素质模型还包括能力等级分类等其他因素，通过不断的深入细化，为树立企业统一的人才观、对员工提出明确的行为要求，以及在人力资源模块中实现对人的精细化管理提供了可操作化的方案。 企业可以参考以上的分类，再运用规范化的素质模型建立工具，建立适用于自己的管理者素质模型。 常见的素质模型建立方法有如下3种： 1、行为事件访谈法 通常在咨询公司进行素质建模的时候，会采用较为专业的行为事件访谈法，在企业中选取管理者人群样本进行数据收集。通常可以选择全部为绩优管理者，进行访谈结果的编码和频度强度统计得出关键素质项；也可以选择绩优样本组和普通样本组进行比对，通过统计学的方法找出两者之间的异同，从而得出关键素质项。 该种方法效度高，能够比较客观准确的把握本企业人员的实际特点，个性化强，并且可以在访谈过程中收集很多典型案例，对于未来的素质测评等应用起到很大支持。不过使用行为事件访谈法对操作人的技能要求高，很难在短期内掌握，专业性强，最好聘请咨询公司进行。 2、标杆研究法 标杆研究法是常用的一种简便建模方式，其优势在于便于向业内甚至更大范围内的优秀企业学习其经营理念，或借鉴长期以来的对管理者素质模型的研究结果，成本较低，能够在短期内建立模型。其缺陷在于不一定适用于本企业，精确度较低。 3、专家小组法 专家小组通常由熟悉管理者角色的人群构成，包括该层级的优秀管理者代表、更上一级的管理者、人力资源专业人士。通过有组织的、结构化的专家小组面对面或背对背的讨论达成一致意见。该方法比标杆研究法精确度要高，但也存在着专家本身对素质的看法不一，或者对素质项不能充分理解或达成共识的问题。另外，其客观度、准确度与行为事件访谈法相比仍然差距较大。
（2）对于下属――他们是“领袖型”的领导，而不是“指导型”的领导。 “不用和其他商量，也不用管羊群在奔跑过程中的状况。”对于他们而言，成为团队精神领袖，激发团队成员跟随他的步伐前进是最重要的。 对发挥领袖角色起到关键作用的素质主要有团队激励：
2、总部专业或职能管理部门经理需要的是运营型的管理者，更像羊群里的牧羊犬。 他们的主要定位是引导公司内部的直接和间接下属将公司的职能战略坚决执行，保证方向的正确性。 他们必须保证组织的运营过程不偏离所有人的意图，保证“每只羊都要到达目的地，奔跑过程中队形乱了，要管；速度慢了，也要管；方向错了，更要管。” （1）对于业务，他们主要是起到将公司整体战略分解到各自的职能战略，并根据自己的定位予以执行。 对业务执行能力起到关键作用的素质主要有以下两个：
（2）对于下属，包括部门内的直线下属和各地市分公司或事业部的间接下属，必须设法提高专业能力。
3、二者之间的共同点： 不管是哪一类的中层领导，都必须具有成为杰出管理人员的最重要的两项特征：较好的战略规划能力、有充分的上进心和成就欲望，能够影响和引导他人按照自己的想法工作。
当然，这里指出的素质要求只是相对另一类别人员而言更加重要的项目，而不是说对领袖型的管理者重要的素质，运营型管理者就不需要具有，反之亦然。 二、中高层管理人员素质模型建立 通过对战略型和运营型企业管理者人员素质模型分析，我们可以看出，在同一管理层级，除去行业和专业特点，仍然会因为在组织中的定位和角色的不同而对人员素质提出不同的要求。那么就需要企业的高层管理人员，以及人力资源从业人员根据不同人群的特点进行更有针对性的人力资源管理与开发。 素质模型是通过规范化、细致深入的研究过程，把抽象和感性的对人才的认识转变为模块化、精确化的定义，以便于企业进行人力资源方面的实际应用。 我们从“领头羊”和“牧羊犬”的人才观得到启发，通过实践进行验证后，对两类人员进行定位与分析，再到细化为素质项和定义，进一步明确工作中实际表现出来的行为特征。 完整的素质模型还包括能力等级分类等其他因素，通过不断的深入细化，为树立企业统一的人才观、对员工提出明确的行为要求，以及在人力资源模块中实现对人的精细化管理提供了可操作化的方案。 企业可以参考以上的分类，再运用规范化的素质模型建立工具，建立适用于自己的管理者素质模型。 常见的素质模型建立方法有如下3种： 1、行为事件访谈法 通常在咨询公司进行素质建模的时候，会采用较为专业的行为事件访谈法，在企业中选取管理者人群样本进行数据收集。通常可以选择全部为绩优管理者，进行访谈结果的编码和频度强度统计得出关键素质项；也可以选择绩优样本组和普通样本组进行比对，通过统计学的方法找出两者之间的异同，从而得出关键素质项。 该种方法效度高，能够比较客观准确的把握本企业人员的实际特点，个性化强，并且可以在访谈过程中收集很多典型案例，对于未来的素质测评等应用起到很大支持。不过使用行为事件访谈法对操作人的技能要求高，很难在短期内掌握，专业性强，最好聘请咨询公司进行。 2、标杆研究法 标杆研究法是常用的一种简便建模方式，其优势在于便于向业内甚至更大范围内的优秀企业学习其经营理念，或借鉴长期以来的对管理者素质模型的研究结果，成本较低，能够在短期内建立模型。其缺陷在于不一定适用于本企业，精确度较低。 3、专家小组法 专家小组通常由熟悉管理者角色的人群构成，包括该层级的优秀管理者代表、更上一级的管理者、人力资源专业人士。通过有组织的、结构化的专家小组面对面或背对背的讨论达成一致意见。该方法比标杆研究法精确度要高，但也存在着专家本身对素质的看法不一，或者对素质项不能充分理解或达成共识的问题。另外，其客观度、准确度与行为事件访谈法相比仍然差距较大。