企业分配制度设计的四个基本问题
如果说企业存在的目标是创造价值，而合理的产权安排与合作是创造价值的基石，组织制度是保障，那么合理的分配制度则是一种激励和价值导向。价值创造、价值评估，价值分配是一个有机的不断循环整体。
分配制度是中国企业感到最头痛的问题之一，是中国企业管理中的短板。国有企业的分配制度自不必说。民营企业本来有很灵活的分配制度，确实调动了一部分人的积极性，但企业做大了，凭感觉分配好像也越来越不灵了。关于如何分配，我们常会见到这样的争论。财务总监说财务管理是企业的核心，企业的生存靠现金流，而合理管理资金流动对企业来说最重要；人力资源总监说企业最为重要和宝贵的是人才，选好人、用好人、培养人、平衡协调人与人之间的关系最为重要；分管营销的老总说，企业能够生存全靠我们接到定单，销售为王；管理生产的说我们的工作最苦、最累而收入最少；而负责战略的说，我们的素质最高，企业的兴亡在战略决策一念之间，需要的是一种大智慧……难题来了，到底采用什么样的分配制度才能平衡不同岗位员工之间的关系呢，民营企业凭感觉分配的制度行不通了。许多企业常出现这样的情况，分配多了也不行，分配少了更不行。
为了激励员工，一些企业绞尽脑汁来想各种分配方法。许多企业改革了分配制度，出台了新的分配方案，虽然员工整体收入有所提高，但满意度非但没有上升反而下降，如果退回到原分配制度，也面临着尴尬。中国企业在分配制度遇到了“是进也忧，退也忧，然则何时而乐呢”的两难境地。究其原因，许多企业在设计分配制度时，连最基本的问题也没有认真考虑过。由于分配制度对企业发展具有持久的影响力，对员工的行为形成内在的驱动力，因此设计分配制度时必须从企业生存的根本命题出发来系统地思考。
要做好分配制度决策，必须明确以下四个问题。
一、什么是企业的价值
也许有人觉得这是一个常识问题，其实不然。什么是企业价值？表面看好像是一个常识问题，但实际上也是最为本质、最为深刻的企业问题，是企业存在的基本哲学命题。许多企业在认知上普遍存在轻长远价值，重眼前价值；轻无形价值，重有形价值；轻人的价值，重物的价值；轻非货币价值，重货币价值；轻社会价值，重自身价值的倾向。对企业价值认知的过于片面，直接导致分配制度政策的片面性。如果对企业存在的某些价值认识不足，或者根本没有认识到，将直接影响了分配制度的设计。因为如果你没有能看到某一因素是一种价值，或者只看成是一种微不足道的价值，你就不可能在分配设计时给予足够的重视。
分配制度的导向功能也正是源于这一点，真正找出对企业价值形成有意义的关键活动，通过合理的分配制度设计，激励这一类活动，进而促进企业价值增加。
由于许多企业对哪些工作对企业价值有贡献，有多大贡献并没有弄清。因此在分配制度设计时往往是对真正价值并不大的工作看得很重，对真正价值大的工作看得很轻，因为分配制度导向机制的缺少，使进一步创造价值的动力丧失。
二、谁创造了价值
要明确参与分配的对象，就要回答谁创造了企业价值？只有价值的创造者才有权利分享价值。在农业社会，价值判断的共同标准是土地和劳动创造价值，因此农业社会的分配原则是出土地者得地租，劳动者得粮食。地主与农民阶级由于在分配制度上发生冲突，爆发了“均平富，等贵贱”为口号的农民战争。进入工业社会，价值判断的标准是劳动与资本（此时土地也是一种资本），劳动者得工资，资本拥有企业剩余索取权。工人阶级与资产阶级在分配制度上发生冲突，爆发了无产阶级革命。到了工业社会中后期，技术也成为与资本、劳动同样的生产要素，技术可参股，社会承认技术创造价值，同时承认其它无形资产如商标、商誉的价值。进入信息经济、知识经济时代，创造价值的要素为企业家、知识、资本和劳动、技术等，资本已失去了完全垄断地位，代之而起的是企业家和知识，这是因为企业的成败更大程度地取决于企业家的战略眼光以及知识劳动者的创新能力。身无分文的知识劳动者拥有公司的股票，享有企业的剩余价值分配权，说明企业所有者已发生了变化。
我国建国以来社会主流价值对谁创造了价值这个问题的认识上也是不断演变的。比如中共历届党代会的报告一般都论及分配制度，十二大及以前基本上强调坚持单一的按劳分配制度。十三大依据社会主义初级阶段论提出“按劳分配为主，多种分配形式并存”。十四大延续了十三大的提法，但回避了非劳动要素参与分配的问题。十五大把“按劳分配与按生产要素分配相结合”确定为社会主义初级阶段的一项基本经济制度，但并未明确按什么要素进行分配。十六大报告明确提出了“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”
纵观对谁创造了企业价值这一问题的判断演化脉络，有形实物价值、资本的价值在早期处于垄断与支配地位，但随着时代的发展，无形的技术价值、品牌价值、人的价值，特别是企业家价值地位在不断上升。
许多企业在认识谁创造了价值这一问题上，没有很好解决。国有企业的企业家没有权力索取企业的剩余价值，因此也不能激励企业家去创造更大的价值。中国的国有企业拥有了世界上最廉价的企业家，但同时也拥有世界了最昂贵的制度成本。而民营企业的价值认知多处于工业社会初期，认为自己是资本家，职业经理是雇员，所有者与经营者难于在分配制度上达成共识，难于进行合作。
三、如何评估价值
劳动、资本、技术、企业家不同要素各自价值贡献如何评价？即出资者、经营者、劳动者、技术各自的贡献是多少？企业不同岗位价值贡献如何评价？在确定价值贡献度时，需要明确二个问题：评价原则和评价要素。评价原则反映了企业的价值导向和发展战略，它决定了企业要求各个价值创造者往哪一方向努力。只有形成统一的合力，才能使企业持续发展。评价要素即对各价值创造者的评价标准，只有明确了标准，才能规范各自的行为和承担相应的责任。价值评价是价值分配的基础，价值评价是撬动企业管理的有力杠杆，价值评价贯穿于各个主体和业务全流程，有学者指出：没有评价就没有管理。
价值评价又包含什么内涵呢？对企业家来说，包括企业当年经营业绩、企业股市价值、企业发展活动等因素的评价。对知识劳动者来说，包括工作业绩、发展潜力等因素的评价。对操作工人来说，包括工作数量、工作质量、劳动技能的评价。价值评价是人力资源管理中最难的课题，也是与企业经营管理结合最密切的有效管理工具。
中国企业分配制度设计中的主要问题
1、要素价格尚未完全实现市场化，要素所有者的收入分配缺乏客观标准，由非市场因素所决定的要素价格直接导致了要素所有者特别是劳动者之间收入分配的不公平。特别是职业经理人、企业家定价方面没有一套基本的参照标准，同样一个人，在这家企业年薪是10万，到另一家企业就是100万元，本人没有普，漫天要价，企业也没有普，漫天还价。
2、参与生产的要素不能参与分配。各要素在分配中没有得到相应的补偿，不同要素在分配中的不平等。创造长远价值、无形价值、非货币价值、社会价值的工作被忽略与低估。
3、以官本位为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位，中国传统社会价值观几乎被彻底摧毁，新的价值体系尚未建立。
4、职位评估体系没有形成 。关于职位定价、工作分析、职位说明是现代人力资源管理的平台和基础设施。一个企业不重视工作分析、职位说明书，后面的所谓人力资源管理，特别是分配制度设计就是无源之水，无本之木。
四、如何分配价值
价值分配要兼顾三个公平，即外部公平、内部公平、自我公平。外部公平是指员工所获得的报酬与其他企业完成类似工作的员工的报酬相对公平。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬，这就要对员工所做的工作进行评价。自我公平是指与员工自己与过去相比应该保持分配制度的合理性。在兼顾三个公平原则的同时，分配制度的设计要充分发挥以下功能：
激励功能：企业通过支付给员工不同的薪酬来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果等。合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，而更高的工作绩效又会为员工带来更高的薪酬。
保障功能：员工通过劳动获得薪酬来维持自身基本生存需要，以保证自身劳动力的再生产；薪酬还必须来养育子女和自身的进修学习，以实现劳动力的再生产者人力资本的增值。
导向功能：制度的引导作用企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，促使员工个人行为与企业期望的行为最高限度地趋于一致，并引导内部员工合理流动，实现企业内部各种资源的高效配置，吸引企业需要的人力资源。
增值功能：对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本性投入，实际上是对活劳动(劳动要素)的数量和质量的一种投资，与其他资本投资一样，是为了获得预期的大于成本的收益。
对企业价值的认知，确认创造企业价值的对象，进而对创造价值对象各自的贡献度进行评估，明确分配制度设计的目的及原则，是分配制度设计时必须问答的四个基本命题。许多企业分配制度的失败不是源于分配制度设计本身，而是源于以上四个基本命题没有做出合理的判断和认知。