企业开展工作分析方法研究
摘要：
本文结合作者的人力资源管理实践，就国有企业工作分析中遇到的困难做了详细论述，并且提出了“交叉反馈法”工作分析方法。就如何解决国有企业工作分析过程中的企业文化碰撞、员工观念不能理解支持等宏观问题，提出了对应的策略。就如何保证工作分析结果的合理、实用问题，作者提出了组织设计与岗位设置统一、责权对等、适当幅度、岗位名称定义标准化、工作关系紧密衔接、在写实的基础上描写任职资格及语言表达清晰等需要注意的问题。并且提出“岗位经营单元”理念是做好工作分析工作的指导思想和技术基础。
主题词：国有企业 工作分析 困难 对策
工作分析又称职务分析，是指了解、分析企业活动内容、过程、方法、资源支持以及人员条件，进而进行工作设计的活动。其最终结果是形成岗位描述、工作流程及工作关系图。工作分析的目的是为了保证企业活动的有序和规范。
国有企业的改制和发展，必须打破传统的人事管理模式，建立现代人力资源管理模式，确立人力资源管理和经营管理的战略伙伴关系。
工作分析是现代人力资源管理中最基础也是最核心的一项工作，它决定企业定岗、定编定员、薪酬福利体系设置、绩效管理、招聘选拔并进而影响企业教育培训和职业发展。开展工作分析是建立现代人力资源管理体系的基础，同时也是国有企业改革、发展的客观要求。
现代人力资源管理模式与国有企业传统人事管理模式两者有本质的区别，所以在国有企业中开展属于现代人力资源管理体系范畴的工作分析，必然会遇到一些思想碰撞甚至冲突，在基础薄弱的企业尤其会碰到许多难题：宏观上工作分析会与原有企业文化、员工观念发生碰撞，而且缺乏人力资源管理基础的支持；微观上，岗位设置、工作职责、工作关系、任职条件以及工作流程的描述都少有科学、实用的方法可资借鉴。本文总结作者的人力资源实践经验，就在国有企业开展工作分析过程中可能遇到的问题提出相应的对策建议，供参考。
一、国有企业开展工作分析是企业发展和变革的需要
建立现代企业管理制度需要科学的理论依据和合理的操作方法。人力资源管理实践证明，一个企业遇到下属情况时之一时必须重新开展工作分析：
1 . 企业经技术革新或设备更新，劳动生产率大幅度提高，人员需求在素质要和数量需求上都有了变化。原有岗位规范、工作流程不再适应企业管理需要。
2. 企业发展战略调整，业务变化和发展改变了工作内容、工作性质。
3. 企业调整人力资源管理模式，如改变绩效管理模式，培训制度等。
4. 国家出台新的法律法规、政府宏观调控政策，企业随之需要局部调整业务部门和工作设置。
当前，国有企业只有通过变革，建立现代企业制度，才能适应逐步形成中的市场经济，才能适应经济全球化和竞争国际化的要求，而建立现代企业制度首先要建立现代的人力资源管理体系。另一方面，国有企业往往在建立现代企业管理制度的同时，推行大幅度的战略调整和技术革新、技术项目改造，客观上也需求进行大范围的人力资源调整，需要重新审视现有的工作设置，重新开展工作分析。
二、如何克服人力资源管理体系尚未确立，工作分析缺乏基础支持的困难
国有企业改制大多同时进行经营管理体制、企业工作流程再造，制度更新和技术改造，传统人事管理留下的工作规范和工作流程不能给现代人力资源管理的工作分析提供多少参考。现阶段我国的职业资格体系和相关的人才鉴定（评价）机构的建设尚未健全完善，无力支持国有企业开展工作分析。这一切使国有企业的工作分析几乎从零开始，只能从最基础的工作层面着手。从人力资源管理理论和实践得知以下几种方法比较有效：
1. 调查问卷法。即人力资源管理专家或实践者根据工作分析所需要的信息设计调查表格让岗位人员填写由此获得有关工作的信息。在对信息进行筛选之后，开展工作设计。
2. 观察法。即工作分析专家现场观察，获得信息，从而进行工作设计。
3. 工作记录法。由工作人员或管理人员记录自己或下属的工作情况，在对这些记录进行分析整理的基础上开展工作设计。
4. 访谈法。工作分析专家与跟所分析岗位相关的工作人员面谈来获取信息，开展工作设计。
此外还有资料分析法，类比法，关键事件法等。但是这些方法，各有优缺点，可以单独立用，也结合起来用。
我们在实践中，从本企业的实际情况出发，取各种方法之长，施行了一种相对有效、准确的工作分析办法，我们把它定义为“交叉反馈法”。这种方法取得了比较好的效果。即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。通过工作实践，作者发现访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。实践表明这样做的好处是：工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。缺点是所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。
三、如何应对员工观念陈旧，员工普遍缺乏对工作分析这项工作认知的现状
工作分析成败关键之一能否获得准确的、全面的工作信息。这不是人力资源部或者人力资源管理专家单独能够做好的，必须征的员工特别是部门的主管人员和关键岗位人员的支持和配合。然而，由于国有企业长期在计划经济模式下运作，员工缺乏现代人力资源管理理念，看不到这项工作与企业发展的关系，并且受传统的文化影响，在某种程度上存在抵触情绪。所以，采取措施帮助员工更新观念是做好工作分析的前提。我们曾从以下几方面着手：
1. 成立企业一级的工作分析领导小组和工作小组，由企业领导主持统筹规划，加大推动工作的力度。
2. 围绕工作分析开展现代企业管理的理论教育。特别是对企业中层干部、部门主管、骨干工作人员进行培训，使他们认识到建立现代的人力资源管理体系对企业前途的重大意义以及工作分析在人力资源管理中的关键作用。
3. 宣传中有意识的把工作分析与人员考核，职称评定，职务聘任、奖惩等与员工切身利益有关的人力资源管理手段挂起钩来，以引起他们对工作分析的重视。
4. 利用企业宣传阵地，渲染气氛。
四、工作分析中需要注意的若干问题。
岗位名称定义随意、工作职责模糊、工作关系不清晰、任职资格描述不准确、都将导致岗位规范失真，工作流程不科学，工作关系图不清晰，影响到工作分析的可靠性和可执行性，给整个企业的人力资源管理和运作带来一系列问题。为解决好这些问题，我们着重注意了以下几点：
1、 织设计和岗位设置统一
现代人力资源管理的组织设计强调组织扁平化，力求建立有弹性的组织结构。工作岗位的设置需要考虑横向的智能划分和纵向的职权分配。横向职能划分最容易出现的问题是职能的重叠或遗漏，而纵向的职权分配最容易出现的是职权的过分集中或职权分配过细。如果上述关系处理失当，势必会造成工作的不协调和企业运作的低效率。为此必须把工作岗位的设置和企业的组织机构设计放在一起考虑。
2、 责权对等、幅度适当
设置岗位工作职责，重要的一点是必须注意责权对等，幅度适当的原则。保证岗位所担当的责任和所拥有的权利对等。
3、 岗位名称的定义标准化
岗位名称的定义应与政府或行业《职业职位分类》相符合。这样才能与市场上的岗位名一致或接近，方便岗位评价和招聘选拔、薪酬福利等工作进行。
4、 工作关系紧密衔接。
工作关系要遵循层层负责，上下衔接的原则。一个岗位的工作关系应该是主要业务联系岗位或人员。两个关联岗位的主要关系表现是在分工、责任二个方面。要注意的是对等的权责。工作关系可能是对外的业务关系，也可能是是内部关系。内部跨级岗位没有直接关系。只有直属上下级或横向协调的岗位才发生直接关系。
5、在写实的基础上描述任职资格
确定岗位任职资格一直是工作分析的难点。实践证明，岗位任职资格只能由各企业自己确定。能够胜任岗位工作的员工，他的学历、资历、技能、特长、素质等情况可暂作这个岗位或相近岗位的任职资格，以后再逐步调整、完善。
6、 语言描述具体、清晰
在描述工作规范、工作关系、工作权限、任职资格的时候，所使用的语言要尽可能地具体规范、通俗，力求清晰、准确。
五 、 “岗位经营单元”理念是做好工作分析的指导思想和技术基础
“岗位经营单元”的基本含义是按企业职能划分把企业所有岗位全都看作经营单元，各个岗位之间如同供应商和客户的关系。这是工作分析考虑问题的出发点。坚持这一观点再加上科学合理的方法，才能做好工作分析。“岗位经营单元”思想在工作中的主要体现：
1. 根据企业业务范围和战略发展目标，设定业务单元，描述业务单元职能。
2. 根据业务单元职能，确定业务单元中的职业类别，并准确、全面的描述各职业类别的工作内容。
3. 根据职业分类，确定计划设置的岗位。
4. 分别以岗位个体为中心，画出“客户（指相关岗位）关系图”。客户之间需要互相提供的服务就是彼此各自的工作职责和工作权限。
5. 整合客户关系图，确定工作流程。
6. 划分层次，确定上下级关系，完整其他内容。