破解人力资源管理的顽症：我们需要什么样的激励
有很多文章、书籍、演讲和研讨会都曾经哀声相问：我们怎样才能让员工按我们的要求努力干活？今天，面对越来越激烈的商业竞争，如何提升企业各个层面的执行力，如何更好地激励广大员工就成了竞争求存与业绩增长的“胜负手”。很多企业在面临同样的困惑：不管你采用哪种激励手段，取得的效果差强人意，员工们的表现似乎“富贵不能淫，威武不能屈”。难道激励真的成了企业发展的“瓶颈”、人力资源管理的顽症吗？
五花八门的激励手段
减少工时：这代表了激励人们工作的一种“绝妙”的方法——让他们少做工作以激励他们更好地工作。在过去的管理实践中，工时逐渐在缩短，现在正在朝着某些人理想中的“六天半周末制”，即每周只工作半天迈进。这种方法有趣的变化形式是开发工作之余的娱乐项目，似乎能在一起玩的人也能在一起工作。但事实是，人们受到激励后希望工作更长时间，而绝非更短。否则，更长的休假时间只能造成人们的懒惰。
加薪：工资上涨能激励人吗？它只能激励人们期待着下一次加薪。其实，刚刚涨过工资，人们的确能高兴那么几天，但从企业实践中，我们不难看到，工资只能起到一种“保健”作用而不是激励作用，即使工资再高，也不能期望员工能天天想着它而激励自己，最多也不过是一种压力而绝非动力。
高福利：时下流行的企业福利可谓是琳琅满目，从各种保险、培训到股票期权，从票子到车子、房子，有些公司甚至把员工的家属也纳入福利计划中。目前，企业界福利基金已达到甚至超过工资额的1/4，但我们还在吵着要激励。所有这些福利，在实际运作过程中被更多的员工看作是一种应该应分的权利，而绝不是报酬。你能期望它起到什么激励作用吗？
各种培训：行为科学以人为本的理念将“洗脑工程”大规模应用，一些类似形而上学的培训一时间成为了激励员工的“救命稻草”。其中，比较著名的就是“人际关系训练”和“敏感性训练”。于是，我们看到以前上司对下属说：“请写一个方案”，但现在同样的要求，上司必须说3个“请”，员工才能感到上司的态度心理上可以接受。利用培训技巧的机会主义最终发现，这些培训只能离激励作用越来越远。
沟通：这回管理者亲自出马了。各种企业刊物、各种会议等形式的教育与宣介大量激增。同时，各种问卷调查、员工提案建议等形式的“倾听”也为管理者异常重视。然而，各种宣介被员工漠视，至于“倾听”到的，不是那些都已听烦了的套话、好听话，就是“徐庶进曹营”。怎么指望这些手段产生什么效果呢？
还有一些激励手段，如员工参与制、员工咨询、职业生涯规划等，都试图找到激励员工的秘方，但在实践中都失败了。人们不禁要问：激励到底怎么了？
激励失效的背后
美国犹他大学著名管理学教授弗非德里克。赫茨伯格在研究员工激励因素时，发现一个让管理人员既感兴趣又感困惑的现象：让员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感到不满意的事物不属于同一类。在今天人力资源管理的实际工作中，当激励手段多多却也困惑多多之时，赫茨伯格的发现会让人有峰回路转、拨云见日之感。正如爱、恨的反面是冷漠而绝不是“不爱即恨、不恨即爱”那么简单，赫茨伯格的发现以及众多的事实让人力资源管理者更加深刻地了解到人性与职场中人的心理特征——促成工作满意的因素或激励因素主要是成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等；而促成工作不满意的因素或保健因素主要是规章制度、潜在规则、监管、与上司关系、薪酬、与同事和下属关系、地位、工作稳定性、工作环境等，两者之间完全是相互独立的。由此可以看出，给员工涨工资、增加福利等手段，激励极为有限，甚至不产生激励作用，最多只是让员工不会在这些方面产生怨恨而已。
激励新说：给员工装上发动机
明确了保健与激励因素的天壤之别，我们就会发现以往许多激励措施似乎都是一种诱导、哄骗甚至胁迫而产生的外力与压力。而紧紧围绕以上激励因素采取的一系列新的方法就如同给员工真正装上了发动机，产生的是持久的内在动力。它实际上是在全新的理念指导下的管理方式与工作方式的嬗变——
让我们看看这样一个事例。“发动机”植入了每一个员工的工作中，激励措施取得了明显的效果，而其中的很多工作在职场中都是我们耳熟能详的，其中的一些做法也都是我们在日常工作中渴望得到，可身边的实际情况又恰恰与此相悖的。
某大型公司首先选定了董事会秘书、总裁助理、总经理助理、总经理秘书及企业策划人员等进行了激励措施的实施。激励措施确定了以下实施原则：减少控制，但管理责任不变；增加个人对本职工作的责任；给员工一个完整的工作任务（项目）；对员工自己的工作活动授予更大自由度；引进难度更大的新任务；给员工创造专业化的工作与个人发展途径。
从表面看，这些精挑细选、训练有素的白领们所完成的工作必然是非常复杂和具有挑战性的，但实际上这些人的工作都是职场中屡见不鲜的文秘、沟通联络、方案撰写等内容，而且他们的工作态度和业绩平平。于是，公司采取了以下措施：
——改变以往主管对员工各类文件大包大揽、吹毛求疵式校改与审核，主管只进行框架式的审核，员工具有一定自主权并对文件负责，对经验丰富、能力较强的员工，主管只对其少数极重要文件进行审阅，其他一律直接呈送。
——改变以往向主管请示所有疑难甚至并非疑难的一系列问题的工作方式，员工在向主管请示之前，须就有关问题咨询一些专家或同事，并独立形成完整思路，主管只进行必要的思路调整与工作指导。
——改变以往所有文件均由主管签字的工作方式，部分文件由员工个人签发。
——改变以往主管像碎嘴婆婆一样的叮嘱、催促，员工对自己每天、每一项工作的进程拥有一定自主权，而主管只说诸如：“希望完成一整天的工作”的话，而随着时间的推移，很多时候这样的一点提示都不需要了。
——改变以往主管承担各种文件质量与准确性责任的做法，每个员工对自身的工作成果负责。
——改变以往文件、方案撰写中“八股文”式的固定与僵化模式，除少数必要的格式外，鼓励员工以个性化方式撰写。
以上措施看似平常，然而，它却在“润物细无声”中带给员工全新的心理体验，让他们充分感受到了尊重、信任、责任、个性张扬和更多工作中乐趣与价值。在这些激励措施中还体现了分权管理、组织扁平化、管理职能创新等很多激励员工的有益尝试。实施了这些激励举措后，刚开始由于人们普遍存在的抗变心理和对未来工作不确定性的担心，员工的工作态度和业绩反而下降，但经过一段时间的工作，工作态度与业绩有了明显改善，而且业绩持续提升，各类文件质量有着巨大的飞跃，准确性与及时性不断提高，他们在言行中对工作的喜爱程度也在明显提升，员工得到了有效而持续的激励。
这些管理方式与激励举措，经过系统化改进后在整个企业全面实施并取得了成功。在实施过程中，不仅激励员工的效果良好，而且对各级主管的激励效果也很明显，他们突然发现以往他们所忽视的、本来属于他们的监督和管理职能变得犹为重要。现在，他们可以专注于考核与评价员工工作业绩等一系列管理职能，并通过培训来帮助员工更好地完成任务，而原来他们只能被下属的工作牵着鼻子走，疲于应付。
激励发展到今天，已然成为企业人力资源管理管理领域的战略性课题。对于各级主管来说：如果你不能用一位员工为你更好地工作，那你可以找人取代他；但如果你不能让大多数员工甚至新招人员更好地工作，那你就必须激励他们。在保健因素实施成本越来越昂贵的今天，不妨尝试以上激励因素在人力资源管理实践中的应用，您会发现——原来激励员工也可以这样做。