名企“造”人一招鲜
“造”人，就是打造最适合本企业的优秀人才，独特有效的培训方式，往往是名企出奇制胜的绝招。
１.惠普：新员工培训做到家
在中国惠普，新员工进来的3个月之内，公司就会对他进行一个现场的培训，是由人力资源部提供的为期3天的培训。其中有一天是拓展训练，是由拓展学校来做的。通过拓展训练，让员工领悟到什么是HPway(惠普之道)。公司要求拓展学校把培训活动进行一些筛选、改造。在《对话》的培训节目里面曾经有一个游戏，就是总裁孙振耀站在高处往后倒，底下的员工接着，这也是拓展训练里的一个项目，就是相信你的同事，不用害怕。虽然是一个玩的项目，但里面也有很多哲理。
接着后面两天，就会给新员工介绍惠普公司和企业文化，并且会介绍每一个大部门的组织结构、任务及其在公司里的战略地位，它的经营策略和流程；也会有人力资源部、财务和行政部去介绍公司里的财务报销制度、人力资源的政策、薪酬福利等。这样，新员工进入公司后就会对公司有一个比较全面的了解，他会对他自己的岗位、职责和上下左右的关系比较清楚。
新员工在一年以内，还会有其它的培训，像惠普每一位员工都要参加的表达与演讲培训。比如出一个题目，让员工准备5分钟上去演讲，并且把它录下来放给大家看，大家再来点评什么地方做得好，什么地方做得不好。
２. NEC：提倡个体独立
NEC(日电)对员工的培训以细致著称，这一点主要体现在对新员工的商务礼仪培训方面。比如培训员工NEC(中国)有限公司的办事程序时，通常是从如何接电话、打电话，如何留言等小事上开始。培训内容是公司多年业务经验的积累，通过这种培训使那些没有受过专门商务训练的人，在业务沟通中表现出良好的商务礼仪(如对客户应该尊重等等)，以尽可能地避免由不规范的商务行为引起的业务损失。
NEC公司面向21世纪提出了一个概念：holonic，即在与整体配合融洽的前提下，提倡个体独立，强调充分发挥每个人的主观能动性。例如有一位员工是学外语专业的，但是他对计算机非常感兴趣。一次，部门要建立一个电脑人事管理系统，考虑到他的兴趣和长处，就委派他去考察市场，比较了几家之后发现，大多数类似的软件都存在着一个通病———软件的开发者与使用者是分离的，所以软件的开发没有充分考虑到使用者的实际需求。经过商讨后，部门让他独立负责开发一套适合NEC、并方便使用的系统，结果成功了。这是一种让多方都满意的事情，公司由于没有请外面的公司开发而省下了一大笔费用，部门因此有了适合自己公司的管理系统，而员工自己在开发这套系统时，不仅满足了兴趣方面的需求，还学到了很多东西并有很大的成就感。可见，个体独立是NEC独特有效的培训方式。
３. 三井：派员工到相关单位工作
为了减少培训成本，三井公司在录用员工时就着重考察应聘者的综合知识结构，尽量选择那些专业背景知识合理的人进入公司。公司的培训项目基本上都是根据业务部门的需要进行的。当与业务有关的新法规等出现时，公司就专门找相关部门的专家到公司来开讲座，公司中与此相关的人员都要来听；各部门的员工也可以根据本部门业务需要向公司申请到外面听讲座和参加培训的机会，费用由公司报销。培训结束后，员工要向公司提交一份培训成果报告。另外，公司每年都会根据业务需要向员工布置课题，为了完成课题，员工们必须进行学习，因此在完成课题的同时，员工也完成了一次业务进修。三井认为这种带着实际问题的学习方式更加有效，这也成为公司特有的一种经济实惠的培训方式。
另外，有一些知识与公司的业务关系很密切，而公司中又没有这样的专门人才，公司就派员工到相关单位去参与工作，通过实际工作来学习。比如公司的业务与运输、海关有关，公司就派员工到兄弟公司去工作半年，工资完全由公司支付，他们回来后就成为运输及海关业务方面的专家。这种方式对工作的帮助十分明显。
４. 欧莱雅：度身定做培训计划
在欧莱雅，除了新员工的入职培训，没有像营养品一样人人必“吃”的培训，欧莱雅讲究的是“按需培训”，让员工自己来回答：“你到底需要什么样的培训？”在每年三四月份的时候，人事部门通过跟每个员工上级的沟通，来制定针对他的培训计划。
对有潜力的员工，欧莱雅对其开展管理技能的培训。在中国，欧莱雅与中欧工商管理学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职的MBA课程(项目管理、非财务人员的财务管理、人力资源管理、市场战略等模块)培训，为年轻的中国经理制定长期的职业发展计划。
1998年，集团在新加坡建立了集团第一个管理培训中心———亚太区管理培训发展中心，为集团培养高级管理人才。针对有发展潜力的高级管理人才，专门制定培养体制，这些人才一旦被发掘，则会接受特别的培训计划，安排专人指导提携，并通过有序的职业发展步骤，逐步达到高层人员的目标。
５.富士通：让员工设置培训内容
作为日本最大的IT厂商，富士通培训员工的一个特点是：提倡员工加强自我培训，支持员工提出的合理的培训要求。
富士通(中国)有限公司管理部课长代理许岚说，公司没有硬性规定每个员工每年必须参加多长时间的培训，虽然员工参加公司的培训是一种手段，但员工自己的培训是非常重要的。在外企，员工如果自己不进行培训，自己不行了，就会逐渐被淘汰，所以，公司提倡员工自行地加强提高自己。
通常情况下，培训内容都是公司确定好的，但是在富士通，员工如果发现自己在某一方面的技能或知识比较缺乏而提出培训要求，只要是合理的，公司都是会同意和支持的。许岚说，公司年初都会有一定的培训费用预算，只要在这个预算范围之内，而且有充分的理由，并且确实是工作需要，比如说财会的一些培训，人力资源的一些培训，像这些方面普通员工也有机会。只要员工认为某项培训比较好，比较适合自己，将来的工作中可能会用到，经过公司的判断后，也是会给员工这个机会的。
６. GE：重发展而非技能
进入GE(美国通用电气公司)之后，年轻人思量的是如何进一步得到更好的发展，克劳顿管理学院为他们提供了一条便捷的道路。GE大中华区传播及公共关系经理刘波介绍说：“与其说克劳顿是个培训人的地方，不如说它是个发展人的地方。因为这里不是为培训而培训，它不是培训技能方面的东西，而是培训领导才能方面的东西。”
克劳顿的培训课程分为六个档次，最低的是领导基本要素，该课程针对的对象是高潜力的负有一定工作责任的员工。其次是新经理发展课程，它的对象是新任命的手下有员工的经理。
第三层是高级经理课程，该课程针对的对象是有经验的、正在GE工作的或新加入、手下有员工的经理。再往下是经理发展课程和企业管理课程，它们分别适用于资深专业人员、高级管理人员和公司“C”会议批准的高级管理人员。最高层则是CGO批准的由高级管理人员参加的课程。
GE有一句简单的话教给自己的员工：“真正的领导者会说‘是’或‘不是’，而不说‘也许’。说‘也许’的是管理者，是自己不能把握自己命运的人。”GE鼓励员工不断丰富和完善自己，培养自己成为一个目光远大的领导者。