从过程的角度看知识管理
当今的商家者在为一个目标而奔波，那就是顾客的满意度。曾经在20世纪80年代被视为仅仅是管理顾问们发明的众多新词之一的“面向市场的企业”（Market Facing Enterprise），在21世纪的今天，却已成为使企业在激烈竞争的市场中立于不败之地的法宝了。人们广泛谈论宣传“企业资源规划”和“商业过程再造”。现在集中围绕在“供应链管理”和“客户关系管理”。企业要想常盛不衰，就必须要有勇气对自己原有的经营模式进行大刀阔斧的改革并针对顾客需求来调整自己的每一个商业过程。
如果从过程的角度来看知识管理，那么原先从事信息战略、组织与方法研究、工业工程和商业过程再造的人员，将会有一种dejavu的感觉。从过程改进和改革的角度来看，知识管理是不是工业工程、信息管理和商业过程再造的又一种变形呢？还是说，知识管理真正是一种全新的提高顾客满意度的方法呢？现在和公司中炙手可热的首席知识官员（CKO）的职位，是首席信息官员（CIO）职位的翻版，还是首席信息官员/负责质量的经理/工业工程师和人事经理这些职位的大融合呢？
这些问题的回答依赖于人们对于在公司中经过多年演化的“过程思维”（process thinking)这一方式的理解。从20世纪初知识管理的出现，到泰勒索和Gilbreth制定工业工程的准则，再到当今有关所谓的“知识型公司”（knowledge corporation)的概念。在所有的商业活动中，管理者关注的焦点，逐步地由“产品”转移到“过程”上来了。在世纪之交，大多数从事管理工作的人员一致认为新千年的成功企业必须具备如下素质：
* 以客户为关注焦点的商业过程
* 良好的绩效测评手段
* 将合适的人放在合适的岗位
* 最高的质量、最低的成本
* 信息技术起到变革性的作用
虽然乍一看，好像“商业过程优化”（business process optimization)只不是新千年成功企业应当关注的几个重点之中的一项。但实际上，只有确实关注了“过程”这个问题，以上5条才能成为现实。现说明如下：无论是在制造业还是在服务业，要想达到“良好的绩效测评手段”，就必须依靠“过程基准”的工作（process benchmarking)，而且还要依靠不断地提高对过程结果的要求才能实现。“最高的质量”的达到也是依赖于“过程”。美国和日本的（Malcolm Baldrige 或Deming)标准、欧洲的EFQM标准、ISO9000以及其他地区的标准（如亚洲的Ramakrishna Bajaj国家标准）的制定，都是依赖于这样的假设前提，即质量是与管理能力和进行管理的具体过程密不可分的。在软件行业中，ISO9000这一过程质量标准先是演化成了Tick-IT框架，现在则形成了SEI/CMM模式（该模式是基于“过程的成熟度”的）而SEI/MMM模式则是当今软件行业中实际通行的标准。
另外两条素质即价格和人的能力，在大多数公司中也是和“过程的成熟度”这一因素紧密联系在一起的。在今天的商业环境下，企业要想在降低价格的同时不降低产品或服务的质量，从而不降低顾客的满意度，那么企业就应当关注每一个层次的操作效率。从定货采购，到制造发运，再到售后服务，每个环节、每个过程都要严格要求。虽然在软件行业中，企业主要还是依靠“软件工程过程组”（software engineering process groups)来提高工作效率的，但是其他行业公司还都是使用“连续过程改进技术”和“商业过程再造技术”。通过减少时间和资源的浪费来降低成本、减少非增值行为，为客户提供最大的价值。
我们再来看看“人”这个因素。想想我们一直在讨论的有关“对外联系话务中心”的例子，要知道“话务中心”这个行当在美国、欧洲乃至许多发展中国家当中，雇用了数以百万计的人员。这个行业是个全新的由新技术推动的行业，创立它的目的一是降低制造者的成本，二是节省最终用户的时间。在本书前面提到的欧洲保险公司的例子中，许多员工都受益于那个完善的知识工作站，该工作站能够将本公司员工在与顾客的每一次交往中形成的知识都搜集起来，再通过“工作绩效支持系统”（Performance Support System)将知识及时地传递给每一名员工。可见，在世界各地的公司里，技术和“过程”这两个因素，都在人们的技能不断提升与知识运用中起到重要的作用。