面对不服管的“明星员工”
主持人：孙文娟
本期嘉宾：
庞亚辉 斯威特集团南京双有(YOYO)电器公司市场总监
肖 勇 深圳市首迈通信技术有限公司营销经理
王 利 东莞昌茂电子实业公司调度课长
身为主管，该如何面对锋芒毕露的“明星员工”。他们有能力，是部门的精英，同时他们性格棱角分明，甚至不服从管理，不愿受制度约束。部门主观该如何处理好与这类员工的关系？
庞亚辉：将野马驯化成良驹
我曾在沿海一著名家电企业任公关广告部部长。我入职前，原部长辞职，部门日常事务由小张负责，小张是老员工，业绩一直名列前茅。在相互介绍的时候，我明显感觉到他对我的抵触。显然这是个必须攻破的堡垒！
我刚到任，熟悉环境和考察下属是第一要务。第一周，我表面上没有任何作为，眼睛和耳朵却片刻也没有闲下来。我发现小张做事很有思路，精明干练，工作能力较强；缺点是过于张扬，不善团结同事，既有几个“追随者”，也有人对他颇有微词。我感觉他是个人才，但需要“驯化”。
第二周一上班，我将下属分别叫进办公室进行一对一谈话，小张被我放在最后一个。通过一周的暗中观察，我对他们已有初步了解，和他们聊起个人经历、家乡风土、愿景与目标时，我适时提及小张，从侧面获取信息。当然，我要求谈话内容必须保密，相信他们在没有摸清我的“底牌”前能够做到这一点。通过面谈，我发现和小张关系紧密的小刘远不能胜任其岗位。突破口找到了！另外，由于一直没叫到小张，他显得很紧张，这说明他珍惜这份工作，我更有把握了。
当小张在我对面落座时，傲气已收敛大半。我肯定了他的能力，同时委婉指出他的不足，尤其是待人接物方面，并给予相应建议。攻心取得了成效，他诚恳地就前期不恭之处表示歉意，也表示愿意配合我的工作。
接着，我与人力资源部联系，把小刘调到分公司，同时明确划分岗位职责。根据小张发散性、主动性的性格特点及工作能力，我把他定位为“高级策划”。在部门会议上，我着重强调一个团队应该团结互助。我想，小张能明白我所指为何。
就这样，我将一匹野马变成了良驹。
肖勇:用真诚化解戒备
在上海一家外资企业担任销售经理时，我遭遇过不服管的“明星员工”。我的前任是上海人，因业绩不好被免职，所以初上任时我的压力非常大。
部门里一半是上海人，打心眼里不愿受外地人管，尤其是小蔡，他是部门业绩佼佼者，更是前任经理的死党，一心想看我这个外地人的“好戏”。通过一段时间的接触，我对他有了全面的了解：尽管没有系统的理论基础，但有丰富的实战经验，如果能弥补管理能力的不足，将是个不错的帮手。
我有意识地和小蔡多接近，旁敲侧击地提醒他认识自身的问题，同时结合我自己的经历，告诉他好的业务人员应如何进行职业规划，怎样向管理层靠拢。最初他很戒备，接触时间长了，见我毫无保留地将工作经验和技巧都教授给他，感受到我的诚意，态度开始有所转变。
有一次，小蔡的母亲患急性病住进医院，父亲又远在德国，小蔡没有照顾病人的经验，公司医院两头跑，很快就瘦了一圈。我知道情况后，主动伸出援手，和他轮班去医院照顾，工作上的事情也尽量帮他分担。在他母亲面前，我对他赞不绝口，说他工作努力、为人正派、很受领导器重。小蔡的眼神里流露出发自肺腑的感激，我们的心真正拉近了。
作为主管，在工作上和生活感情上都需要关心下属，只要真诚付出，就一定能得到下属的认同和支持。有些管理者对那些不服管的下属要么拉拢要么解雇，我的原则是“Don’t fire them，fire them up！”
王利:团队不接受“离群雁”
去年年底我们公司进行了一些调整：成立调度课，将采购、仓管和生产三个部门划为调度管辖。从那时起，我才开始和采购员吴进打交道，终于明白为什么采购部张经理提起他就喊头疼。
凭心而论，吴进是个优秀的采购员。他最初只是流水线上一名普工，因聪明能干被提升为拉长、车间主任，还做过品检。后来因采购部缺人，他对产品配件很熟悉，所以调进采购部，很快就挑起大梁，接近1/3的配件都由他采购。他在公司时间长，方方面面都很熟，属于职位不高但说话管用的角色。其实，我很欣赏他这样由基层锻炼出来的年轻人，但他有个致命的毛病，极度自我，喜欢打压别人夸耀自己。
吴进负责采购的配件，有一半左右是用于去年上马的一种新产品。那些外协厂都由他独立开发，因此只买他的账，连采购经理都不给面子。不少人向我反映吴进拿外协厂的红包，我觉得可能是“木秀于林，风必摧之”，不愿意相信这些没证据的捕风捉影，但同时也感觉到有必要对采购进行规范化管理了。
于是我制定了一系列规范制度。采购流程规定，由调度员下达采购单，采购员负责完成货物采购，到货后将定单和品检员的检测单一起返回调度，由财务协调回款事宜。我们下达采购计划是按整套产品的配置来确定配件数量，但有些配件易损耗，客户会购买一些备用。以前采购员都会适当增加一些常用配件的采购量，吴进却故意死扣数字，说只给下达这些任务，外协厂也没多生产，结果常因配件不足耽误生产。一旦老总过问，他又充当起“救火队员”，给外协厂装模作样地打一通电话，配件就到货了。这常常让我和张经理的工作非常被动。平时开会，他的反对意见最多，但往往没有实质性想法，只是为了凸显自己的与众不同。在别的同事积极发言时，他甚至还冷嘲热讽。
整个调度课的工作都被吴进搅得乌烟瘴气，其他员工都不愿与他共事，我知道必须着手处理了。我让调度员将半年内配件采购和销售情况列表，以调整采购计划。同时，安排新招聘的大学生进入采购部，还规定采购员提供外协厂财务的联系方式，名义上是财务对财务，以规范管理，事实上是不让他们直接控制外协厂，将外协资源从他们手中转到公司手里。另外，我还组织招标会，发展了一批新的外协厂。眼见时机成熟，我就让吴进“走路”了。
吴进是有能力，但企业发展不能靠员工单打独斗，我们需要的是真正为企业所用的人。