当代经理人：张后启--从惯例中突围
从3万元起步，5年内成长为全球最大的华人咨询公司，年收入1个亿，2002年张后启创建的汉普公司目标是年收入2亿元，已成为名符其实的高成长企业。其创立的“现代管理咨询”，正在使中国许多迷惘中的企业走入脱胎换骨的振兴之路。
张后启，1991年毕业于清华大学，获系统工程专业博士；1994年在财政科学研究所获财政学专业博士，同时兼任中华财务会计咨询公司管理咨询部经理；1997年8月，创办汉普管理咨询有限公司。
汉普公司不久前搬进了北京朝阳区的鹏润大厦，在这个中国最具商务气氛的地区之一办公，汉普比以前更多了一些成熟和精致。走出电梯就是汉普宽大的接待台，穿过一段鹅卵石铺砌的回廊，是汉普开放的办公区，全部办公家俱都是简单、前卫风格，浅灰色的格调，非常安静。汉普员工步履匆匆，人并不多，顾问们都是移动办公，多在各地。
张后启正在召开一个高层会议。《当代经理人》记者坐在汉普的会客室等待会议的结束。除了我们还有另外一家媒体的记者。早就听说张后启很忙，与他会面需要提前预约，还要排队等候，今天是真正亲眼所见。这也是很多高速成长企业老总的苦恼，每天不仅有许多约定的事情需要办理，还会有很多突发的事件等着去处理。汉普公司从1997年创业到2002年，从3万元到2亿元，从20平米办公室到分布在全国的12个分支机构，从只有2个人的小公司到拥有近500名员工的华人第一大咨询公司，这些简单数字背后，是汉普迅速膨胀的过程。业务量猛增，人员的激增，机构的扩张，常常导致企业管理出现瓶颈，即使汉普是一家专业管理咨询公司，它也同样面临管理的问题。我们很希望张后启能够解开两个疑惑：一是汉普为什么能够如此快速地成长；二是汉普如何解决发展中的管理问题？
张后启，这位眉目间颇似周恩来的安徽人，并不急于回答我们的问题，他还是爱谈他最爱谈的“iconsulting”理论，也就是“现代管理咨询”理论。他如同一个传教士，在不同的场合，对不同的对象以不同的方式反反复复讲解着这一套理论。如何将IT与管理结合起来，这个理论未必是张后启的首创，但在中国，他一定是最早贯彻的人。打破那些一再被验证的常规，创造新的模式，新的理念，这需要勇气，也需要执著。
对汉普的未来，张后启从无信心之虞，快速创新，快速做大，跑在对手的前面，这是他的信心之源。
惯例一：IT是技术
张后启：管理的问题必须由IT来解决，IT更是一种管理
做咨询的张后启原本工科出身，进入咨询业完全是偶然的机缘。
1992年，风华正茂的张后启刚刚来到财政部中华财务会计咨询公司咨询项目部任咨询经理，就碰到世界银行技术援助项目——“中国港口成本管理信息系统的设计与开发”招标。经过一番争夺，张后启所在的管理咨询部和比利时APEC咨询公司一举拿下项目。
项目实施过程中，发现原来想象的成本管理系统，并不仅仅只是成本管理问题，作业过程中成本管理与成本支出和财务关联是联系起来的，这样财务软件就涉及到一个业务流程的问题。软件虽然设计出来了，然而在几个港口实施运转起来比较困难。什么原因呢？成本管理软件只是解决了一个财务问题，而港口的运作是一个业务流程，如果只解决了一个环节的问题，而其它环节没有解决，这套软件也无法很好运行。
后来，亚洲银行为完善推行世行这套系统，招标“港口信息系统的移植和培训项目”，张后启和澳大利亚普华国际会计公司又一次中标。项目推广过程中，张后启又遇到了这个棘手问题。
带着疑惑和思考，张后启回到了财政部计算机中心主持开发预算管理系统，事情进行得并不顺利。深入企业管理咨询越深，他越发现企业的管理问题无法用管理的手段解决。
“中国企业的管理比国外落后10-20年，主要差距就在于管理手段落后和管理流程混乱。”张后启想。
“企业的竞争环境已经发生了改变，企业的管理手段也必须相应的变化。管理就是解决企业的资源配置问题。现在企业的资源丰富了许多：信息是企业的资源，客户是企业的资源，合作伙伴、供应商等等这些都是企业的资源，这些资源必须加强彼此之间的协作，企业才能发展。怎样管理企业也就是怎样管理这些资源。这么庞大的资源体系如何有效地进行管理呢？张后启苦苦思索着，如果还是用传统的手工方式，显然无法完成这样巨大的工作，以往那种层层汇报、讨论、执行，先到领导层，再转回来的工作作风，效率无法提高，管理只能成为发展的瓶颈；如果把决策权下放到一线，管理者又如何进行监控呢？系统工程学和经济学的双重学习背景提供给张后启解决问题的方法。他认为，要解决管理的问题必须引入IT手段。IT的引入使信息共享得以实现。管理被拉成一条直线，过去，那些无用重复的枝节被砍掉，提高管理效率，降低管理成本变为可能。想到此，张后启非常兴奋，他急于要把自己的思考付诸于企业的实施。然而在国家机关显然无法实现这个构想。
1997年，正值仕途得意的张后启告别了国家机关。周围很多人都不理解，三十出头，双料博士，既年轻又有学识，再熬个几年，不愁没有一官半职。然而他毅然决然地放弃了。
这一年，在北京航天桥一间20来平米的小办公室里，张后启和一位同伴创办了汉普公司。
张后启的创业并不是一时冲动。在他看来，中国的企业大多存在管理的病症，他们急需管理咨询公司进行诊断，并提供切实可行的医治办法。而要解决管理的问题，就必须使用IT技术。从国内IT产业的发展来看，此时将IT技术引入管理咨询正当其时。80年代国内硬件刚刚起步，90年代软件业起步，90年代末中国管理咨询有了足够的起步可能。从市场来看，做管理咨询的公司不少，软件公司也很多，但能够将管理咨询与IT技术结合起来的，市场还是一片空白。
说干就干。开始汉普走的是“曲线救国”的道路。最初的业务分为两块，一块是为企业上市做财务审计，相当于现在的会计师事务所的业务；一块则是培育管理咨询市场。财务审计业务很快使公司获得了赢利。而管理咨询也有了自己的客户，虽然不多，却有了一个开始。
汉普公司的第一个客户是黑龙江的龙涤集团，项目结束以后，所有参加人员都热泪盈眶。而张后启真正实施自己理念的是用友海尔项目。1999年5月，海尔集团选定用友企业资源计划系统iERP作为整体管理解决方案。面对如此大型集团企业的应用，用友决定依据国际惯例，在实施中引入管理咨询，而张后启的汉普公司承担了项目咨询和实施业务，成功地在海尔集团全部下属分公司推广。
市场中毕竟如海尔这样认识的企业很少。张后启充当了市场教育者的角色。当教育者必须要了解这个市场，有哪些软件，软件的性能如何？他回忆，那时候，买几张软盘都舍不得，更不要说软件了。但就是这样艰难的情况下，在98年、99年张后启向各类杂志轰炸了几十篇文章。第一篇《大型企业管理软件运用与管理咨询》，投给了《软件世界》，编辑看了以后，评语是“风马牛不相及”，咨询就是咨询，软件就是软件，这二者怎么能联系在一起呢？但仔细思考以后又觉得很有道理，结果文章被全文刊发，此文一出引起业界一片哗然。当时企业的信息化正处于一种尴尬境地。很多企业引进IT技术的结果是硬件设备成了时髦的装饰，顶多充当简单的办公设备；而工程师辛苦开发的软件系统常常成为影响企业工作效率的罪魁祸首。张后启指出，造成这种状况的原因不是IT的错，而是企业把IT当作了一种技术，没有当成一种管理手段。要真正解决企业的管理问题就必须将以前“金字塔”式变为“扁平式”的管理结构，同时运用IT手段，按照业务流程制定信息流程，信息共享，真正提高管理的效率。
接着在《IT黑洞》一文中，张后启提醒人们IT投资有风险，并从更深层次对整个咨询业做了更深的分析：中国管理咨询行业如何定位，应该如何去做？管理咨询业的结构应该怎样？张后启在很多场合都谈过。咨询业有三个层面，即信息咨询、管理咨询和战略咨询。而IT则是传统与现代咨询的一个分水岭。最初中国咨询公司都是从信息咨询开始做的，最初中国管理咨询公司都是从信息调查开始入手，外企进入中国都是找国内的市场调查公司做咨询，管理基本是一个空白。90年代末很多公司都向管理咨询方向发展，如北大纵横、新华信都开始往战略咨询上转。张后启说，IT技术是传统管理咨询与现代管理咨询的一个分水岭，现代管理咨询一定是未来的趋势。
现在，市场不仅接受了张后启的理论，而且有很多咨询企业开始跨入这个领域。张后启骄傲地说：“去年管理咨询峰会，有很多咨询公司提出来，我们是‘汉普模式’，这证明汉普的探索得到了实践的认可。”
惯例二：国内咨询企业很难与国际企业竞争
张后启：在中国，国内咨询公司更有优势
2001年香港ASPRIC电视台邀请张后启做一次45分钟的访谈，这次访谈节目的对象大多是各国知名的政界要人，张后启不解为什么选中了汉普。电视台解释是：外界都认为中国不可能产生管理咨询公司，因为中国市场竞争不规范，管理落后，没有咨询公司产生的土壤，而就是在这样的环境中产生了汉普这样全球最大的华人咨询公司。
就是在这样一块被认为无法产生咨询公司的土壤上，汉普与普华永道、安达信、德勤、安永、毕马威等国际五大咨询公司同台竞争。
对汉普发展的疑惑不是今天有之。张后启的理论更多是一种兼容并收。人们不禁要问，这种将管理与IT结合起来的“现代管理咨询”理论难道那些国际跨国公司想不到吗？以他们的资本和行业经验，难道他们不会比汉普做得更出色吗？
“国内咨询公司与国际五大咨询公司是站在同一起跑线上，在方法理念上国内公司一点不差。”张后启非常肯定地说。
有目共睹的事实是国际五大咨询公司在中国都是其分公司，这在很大程度上制约了他们的创造和发展，它们不敢、也不可能随着中国企业的发展而创新理论。由于文化的差异，国际咨询公司和中国企业之间不能充分的沟通和交流，项目的设计和实施会产生问题，甚至咨询公司的方案可能会给企业的发展带来不利的影响。在咨询项目的实施方式上，国外公司往往是按照他们的习惯来操作，经常会不理解中国企业的做法，很少考虑项目进展的实际情况和紧迫程度，整个项目甚至不了了之。
张后启尖锐地指出：“为什么西方的理论一到中国就死了呢？就是因为这些国外的公司来到中国，他们并没有认真研究中国企业的实际情况。以为在国外行之有效的一套理论到中国来同样有用，实际上，中国的市场和企业与国外相比有很大不同。”
张后启自认汉普在方法论上与国际五大一流咨询公司同步，同时对中国企业又有深入了解。在一次次企业ERP实施招标会上，汉普往往要跟来自国际上的著名咨询公司正面竞争。汉普不知名时，经常承接一些软件公司和实施用户的企业管理软件实施咨询合同，如今，汉普公司常常作为本土咨询公司的中坚力量在大型企业项目上，与国际咨询公司一争高下。
张后启强调汉普的项目实施绝对是中国特色。在实施过程中和企业进行深入交流，按照企业特点设计相关方案，同时参考用户意见和要求，在尽量短的时间内把项目完成，让企业尽快感受到管理咨询带来的效率和效益。缩短项目时间周期是因为他们考虑到许多企业请咨询公司时都是半信半疑，如果项目时间过长，客户会怀疑实施方案的可靠性。
同时汉普公司根据用户的应用需求特点、资金状况、人员素质，为客户提供全套的先进的、有效的解决方案，一般包括软件、硬件、网络等部分在内的全面解决方案，针对客户的行业特点为用户选择或者推荐需要使用的软件，并不是局限于一种软件产品。项目流程往往是：客户询问-咨询顾问与客户进行访谈，了解实际工作中存在的问题-整理出粗略的改革方案-具体的商务探讨-6到10个月的具体实施阶段。
在汉普的客户名单中有长长的一串名字：方正、海尔、海信、恒安、东风、许继电气、松下电工(日本)、合肥佳通(新加坡)，这些耳熟能详的名字既有国有企业也有合资企业，更有外资企业，汉普的国际化色彩正在加重。
张后启对自己的理论体系非常有信心，“很多企业看到汉普的咨询方案眼前一亮，认为真正抓住了企业的问题。现在很多人都爱谈论中国入世以后，企业如何培养核心竞争力，我觉得中国企业认真研究企业特点，大胆创新，企业就会有发展。”
惯例三：创业者要牢牢掌握企业控制权
张后启：十年后汉普不可能还是我当家
咨询行业是一种知识密集型行业，企业的竞争力就在于员工的知识能力。在业界有许多竞争对手都很羡慕汉普的顾问队伍，据传闻，汉普有的顾问年薪一百万，还是有很多咨询公司包括国际咨询公司到汉普挖人。
在汉普创立之初，张后启谈到，企业知名度不高，没有形成规模的时候，由于工资待遇不高，很难招进人才。只是几个志同道合，不在乎工资高低的精英在一起创业。
1998年，在一次招聘会上，急于求贤的张后启精心设计了招聘模板，精致的模板让所有人都认为这是一家国际大公司，张后启一下收到了五、六百份简历，他如获至宝，翻过来、看过去，精选了其中的50份，心里琢磨着怎么能让这些急需的人才到公司来。很多人到公司一看，原来是这么一个小公司，最后这些人一个也没有来。回想过去，看看今朝，的确让人无限感慨。现在每天有数不清的e-mail发到汉普，希望加盟汉普公司，有的甚至是整个咨询公司团队要求加盟。
在初创的这个阶段里，汉普又是如何吸引人才并且留住人才的呢？
张后启认为收入是激励的一个方面，最好的解决方法则是给员工发展的前景和希望，一个是为员工设计一个很好的发展未来，一个是注重员工个人的知识积累。汉普会为不同的人设计不同的发展前景。比如说，把员工派到参股公司去当管理者，或是送到竞争对手那里。这是一个社会范畴的输送人才，汉普有一个非常开放的观念。我们也从社会上接纳人才，与企业互换人才，顾问都有一个从顾问到操作，又从操作到顾问的过程。这样做的咨询公司并不多，通过以往做过的实验，效果还不错。汉普尊重个人选择，希望每一个人都有很好的发展。
“目前很多优秀的员工不愿意在外企做长，因为在外企总会有一个天花板效应。而在汉普每个人都有一个充分的发展空间，每个人都可能做到总裁的位置。”张后启说，在他的名片上没有总裁一职。“在汉普只有职位不同的顾问，没有管理权威的行政级别，汉普尊重的是知识，而不是管理的权威。”在汉普，所有人都参加轮岗制，包括张后启。比如适合做项目的可以去做项目，如果感觉做项目累了，也可以要求去管理学院当教授，汉普日益形成的良性循环机制，为每一个人的发展提供了丰富的想象空间。
张后启的观点是一个人在一个岗位上不能做长了，一个人8年不换岗，思维就没了，创造的热情就会降低。他坦言，自己的兴趣其实是在管理理论研究，也许几年后他会去管理学院当教授，不能想象十年以后汉普还会是他充当总裁的角色。张后启非常强调建立学习型的企业。汉普是一个创造学习知识环境、让所有人高速充电的企业，以提高员工自身能力，提高对企业价值的认同感。进入汉普三个月以后，很多汉普员工就会发现自身有很大改变。这是经济收入之外更大的收获。
学习环境中培养出来的咨询顾问能够经得起市场的挑战。咨询顾问往往是咨询公司的财富。汉普咨询的顾问大多来自于企业，他们都曾经在企业不同岗位工作过。这种选择趋向来自于张后启的一种理念：只有深入企业的人才能真正了解企业。这些顾问有的是在IT行业做过，有的是在工业企业干了几年，只要他们有潜质，经过一定的培训，转变角色以后，就是非常优秀的咨询顾问。
汉普对顾问的考察也很独到，有几条硬指标：技能、知识水平等等，并且将顾问的知识水准量化。如销售线上，负责客户开发的，在内部价值链上，从接触客户到咨询服务，知识联系等等。要看对管理领域的理解、软件功能的了解、客户评价结果(包括沟通、责任心、解决问题的能力等)，项目经验等。
汉普的项目统一管理，由项目经理负责。目前汉普在全国各地有30、40个项目同时运作。汉普的管理方式是全国各地大移动办公，公司内部信息系统办公，管理没有地区概念，只是根据工作性质不同分成不同的管理线，一条条线做下来，管理也由此从甲地延伸到乙地。每个项目顾问的表现都有一个系统的评价表，不同的级别必须具备不同的技能水准。比如在汉普做客户发展的，就负责识别客户需要，宣传汉普理念、做方案、讲解方案、做培训都可以介入。汉普会根据不同人的特点安排不同的位置。
谈到员工的长期激励问题，张后启说：“这也是汉普为什么要上市的原因。从长远的激励来看，必须让有知识的人参与分配，这样才符合时代发展，汉普才能长久、持续发展。”
在汉普发展过程中，不乏员工另立山头，将汉普的模式照搬过去。张后启说：“永远都有一个主流和非主流的关系，任何时代，模仿不一定能成功。”用友在财务软件领域的成功带动了一批财务软件公司的诞生，什么金蜘蛛、伟图等等，大多是从用友出去的员工成立的，可到最后，用友还是用友。张后启的坦然是建立在对汉普实力自信的基础上。
汉普目前快速成长的速度支持了他的这种信心。成立五年多来，汉普几乎以每年300%的速度增长。
培训教材往往是咨询公司的核心机密，对外界都是秘而不宣的，而张后启却无所谓，他对内部人员讲，没关系可以让外界看，有的对手拿到汉普半年前的培训资料，会发现汉普已经有了新的教材。在汉普，最长8个月要换一次新教材，不断创新，并且讲求创新的速度和质量，这是汉普成功的保证。为了保证创新的速度，汉普成立了专业的研发部门对企业的最新需求作出反应。
员工离职创业，与自己进行同业竞争是许多企业头疼的事情，张后启却抱着一种非常开放的态度。他说：\"人才的流动是正常的，我们欢迎竞争对手的壮大，也欢迎汉普的员工出去创业，我们还会提供支持。行业的蛋糕要做大，光靠汉普不行，行业的规模需要更多人的介入。
“内部人才需要动态的流动。一个企业有了自信心，什么都不怕。我们不怕和别人竞争，这个行业只有竞争起来才能发展起来。”对竞争，张后启坦然相对，他相信汉普会比对手跑得更快，而有了对手的追赶只会令汉普发展更快。
惯例四：放弃控股权是创业者的大忌
张后启：只要有利企业发展，谁控股都一样
为了领先一步，张后启在资本运作上也是一反常规。谁都知道创业者的控股权不能轻易交出，前车之鉴历历在目，交出了控股权就是交出话语权，王志东、张树新哪一个不是输在控股权上？张后启却说：“没关系，只要企业能迅速发展，谁控股都一样。”
汉普第一笔融资来自用友，2000年底，张后启从香港上市公司亚洲物流融资5000万元。总部迁至香港。其后，张后启从联想融资。张后启的股份在融资过程中一点点被稀释，现在他在汉普所占股份不足15%。
张后启说他选择融资企业有三个原则：一是汉普品牌不能变；二是汉普必须坚持自身发展空间；三是合作伙伴资源有利汉普上台阶。
选择联想是对张后启这种理念的最好诠释。汉普的健康发展吸引了许多要求参股的企业，包括国际跨国巨头。多年来，张后启都在推广自己的全程供应链管理模式，他发现联想一直在实施这种供应链全程管理，而联想是不自觉的，他们是在企业逐步信息化过程中发现必须进行全程供应价值链的管理，否则企业的管理瓶颈很难突破。可以说联想的实践证明了张的理论，只是联想没有在理论上总结而已。加之联想原来也有一部分咨询业务，彼此顾问也有互补性，自然一拍即合，实现了真正意义的“强强联合”。
目前来看，汉普与联想的合作比较成功。联想不仅注资汉普，还派了一部分员工到汉普，同时也带来联想的企业文化。
张后启说：“中国人很难打破资源的组合方式，创业者认为100%股份捏在手中就是不老树，这种狭窄的思想不利于企业的发展。我认为根本不用担心股份稀释以后，自己仅仅是一个股东身份，诸如会不会被换掉等等顾虑。不用别人换，过几年我会把自己换掉的。在汉普实行的循环系统中必须这么去做，新的人又会有新的想法，这么做只会促进汉普更快更好地发展。
“任何工作谁最适合，就由谁去做。企业最终都是社会化的，不属于某一个人，股权也必须社会化。从大概念上而言，汉普也是为联想打工，联想考虑的是如何让汉普健康发展，因为他有那么多投资在汉普，最主要的是这些投资能够得到多少回报。另一方面联想今天控股，明天汉普上市了，联想很难说还是不是汉普最大的股东，联想不可能为了这个控股权不让汉普上市。将来如果有一家对汉普全球化有帮助的企业出现，汉普还会继续引入投资。”
张后启说：“创业者必须要有宽广的胸怀。关键是企业要快速做大做强，形成规模，这样才能领先于竞争对手。”
无论是用友还是亚洲物流进来，汉普都是增值扩股，创业者以有形、无形的投入折算股份。关于创业者的投入如何去衡量的问题，张后启认为关键是如何解决存量资本和增量资本的关系，原始股份投入作为存量资本如何回报，企业发展中创业者知识投入所创造的增量资本如何回报创业者，不应该有心理障碍，好像创业资本一定要翻无数倍然后传给儿子，儿子又传给孙子。创业者的投入有一个合理的回报就应该满足了。张后启认为自己当初投资几万元，现在变成了几千万，已经很心满意足了。
惯例五：只参与，不介入
张后启：企业与咨询公司能够优势互补的话，可以共同发展
“只参与，不介入”是当前国际著名管理咨询公司的惯例。毕竟咨询是一回事，但真正到企业中去管理企业又是一回事。
2001年5月，张后启担任大连实德副总裁的消息引起舆论哗然，一时间各种猜测和传闻令整个事件人尽皆知。有人认为这是中国IT咨询管理深度介入企业的开端。也有持怀疑态度，认为如果项目做砸了，受损害的不仅仅是项目和人员，更主要的是张后启和汉普的声誉都会受到影响。
有人猜测，张后启出任实德副总是实德实施ERP项目咨询服务的附加条款。通过“捆绑”方式确保2000万元的投资能有成效。而张后启却澄清，实际上在此之前，汉普就有类似做法：派汉普的一些咨询顾问到企业中去任高层角色，这种方式可以增加与企业的互动和长期发展。
据《当代经理人》向业内人士了解，像汉普最擅长的ERP项目与管理咨询结合起来，在企业实施必须对企业原有组织机构、权力分配来一次大的变革，因此ERP能否实施很大程度上取决于权力再分配能否顺利进行。汉普如此介入企业实为无奈之举。一个公司上ERP项目，每个部门都要在适当的时候参与进来，进行实施。涉及到如此之多的部门，而且还要进行业务流程的调整，很多部门的职责、工作以及部门之间的数据交换内容、方式等都要改变。有些部门的工作范围要做相应调整，增加数据透明度，由于管理效率提高使某些人离开原来的职务。因此在实施过程中必然要触动一些人和部门的原有利益。汉普只有彻底深入下去，才能保证项目方案贯彻到底，才能保证方案的实施质量。这可能也是汉普在了解了中国企业现状后做出选择，这也是中国咨询公司面对国内企业时更深一层的责任感。
据悉，张后启在实德是财务审批权、人事任免权、管理改造权、企划管理与战略谋划权四大重权于一身。有的媒体认为张后启从咨询顾问到职业经理人角色的顺利转变直接关系了此次合作的成败。
将近一年过去了，人们对此事关注的热情没有减弱，而张后启讳莫如深的态度也没有改变。在摄影棚拍照时，张后启常常会提起实德总裁徐明，都是寻常生活趣事，足见二人已不是单纯的合作关系，更多一些朋友的熟悉。汉普与实德合作，结果如何未可料知，但以此可见，张后启与徐明的合作还是非常愉快。采访结束，张后启急急离去，因为徐明正在等他。可以想见，文化情感的类聚、做企业艰辛的相互理解，使张后启这样的本土咨询顾问对企业有了更深一层的责任感，这也许就是张后启为什么深入咨询企业的原因，但这是否就是国内咨询业优势所在呢？很多的迷惑还需要结果的验证。
采访手记
高速成长之累
对张后启的采访约起来真不容易，不是他不配合，原因很简单，实在太忙。后来总算商量妥当，早上采访，下午去摄影棚拍照。
到汉普其实应该算是中午，原约的时间推迟到上午11：30，张后启早上有一个高层会议。没想到会议开到了12：00，处理了一些事务，又很快接待了另一家媒体的记者，张后启总算能够坐下来接受《当代经理人》的采访，这时候已经是中午12：30。大家一边吃饭一边采访，最辛苦的是他了，整个午饭几乎没有吃什么，他还反过来安慰说，中午一向吃得很少。
原定于12：00去摄影棚拍照，被推迟到了下午2：00，拍照过程中，张后启的手机不断响起。拍到一半时，他干脆叫来了自己的客户，拍照、工作两不误。6：00多，所有照片全部拍完，张后启匆匆离去，本来下午他还安排了一个会谈，只得推迟到第二天。
我们曾经听说过联想“1分钟罚站”的故事，无论是谁只要开会迟到了，就必须罚站，如此不近情理的规定倒真培养了联想人守时的习惯。在这里，我们无意于批评谁。常常会听到企业老总说“身不由己”这个词，特别是高速成长企业，方兴未艾。然而因为一个环节的不守时而导致全天日程的混乱，这个是否值得呢？张后启强调企业的流程管理，流程管理对每一个环节都有要求。看来流程管理的推进不仅是简单的制度改革，手段改革，更重要的是习惯的改革，文化的改革。