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  • 闂傚倸鍊搁崐鎼佸磹閹间礁纾归柟闂寸绾惧綊鏌熼梻瀵割槮缁惧墽鎳撻—鍐偓锝庝簻椤掋垺銇勯幇顖毿撻柟渚垮妼椤粓宕卞Δ鈧獮濠勭磽閸屾艾鈧懓顫濋妸鈺佺疅缂佸顑欓崥瀣煕椤愵偅绶氱紓鍐╂礀閳规垿鎮╅懠顒侇棄闂佸搫顦花閬嶅磻閹捐鍗抽柕蹇曞Х閻ゅ洭妫呴銏″缂佸鍨垮畷銉ㄣ亹閹烘挾鍘甸梻渚囧弿缁犳垿鐛幋婢濈懓饪伴崟顓犵厜闂佸搫澶囬埀顒佸墯閸氬鏌涢幇鈺佸妞ゎ剙顦靛鍝勑ч崶褍顬夐梺鎼炲妼濞尖€愁嚕婵犳碍鏅搁柣妯诲絻閼板灝顪冮妶鍡樺暗濠殿喚鍏樺鎶芥偐缂佹ǚ鎷婚梺鎼炲劀鐏為敮鏋呴梻浣告惈閺堫剛绮欓弽顐や笉婵炴垯鍨圭粻濠氭煣韫囷絽浜滈柍褜鍓﹂崹宕囨閹捐纾兼慨妯荤樂閿濆鐓曢柕濞垮劜閸嬨儳鈧鍠涢褔鍩ユ径濞㈢喖鏌ㄧ€n兘鍋撴繝姘棅妞ゆ劑鍨洪崒銊╂煕鎼淬垺灏︾€规洏鍎甸、鏇㈡晜鐟欙絾瀚奸梻浣告啞缁诲倻鈧凹鍣i幃鐐垫崉閵娧咃紳閻庡箍鍎辩€氼噣藝閿斿浜滈柡鍥朵簽缁夘喗銇勯姀鈥冲摵闁糕斁鍋撳銈嗗坊閸嬫捇鏌i敐鍥у幋妤犵偞甯¢獮瀣敇閻樺弶鏆╅梻鍌欑劍鐎笛兠哄澶婄;闁圭偓鐣禍婊堟煥閺冨倸浜鹃柡鍡╁墰閳ь剚顔栭崰娑㈩敋瑜旈崺銉﹀緞婵犲孩鍍甸梺鎸庣箓閹冲秵绔熼弴銏♀拺闁圭ǹ娴风粻鎾澄旈悩鍙夊暈缂佸倸绉撮埞鎴犫偓锝庡亜閳ь剙鐖奸悡顐﹀炊妞嬪骸鍩屽Δ鐘靛仦椤ㄥ﹪寮婚弴銏犵倞鐟滃秹顢旈鐕佹闁绘劘鎻懓璺ㄢ偓瑙勬礃閿曘垹鐣烽敐鍡楃窞濠电偞鍎虫禍鐐亜閺嶎偄浠﹂柛濠勬暬閺屾盯鈥﹂幋婵呯凹缂備浇鍩栭悡锟犲箖濡も偓椤繈鎮℃惔鈾€鎷ら梻浣筋嚙缁绘垹鏁悙鍨潟闁规崘顕х壕鍏肩箾閸℃ê鐏ュ┑鈥茬矙濮婃椽骞愭惔銏紩闂佸搫鎳愭慨鎾偩閻戣棄唯闁靛鍨洪悗濠氭椤愩垺鎼愰柨鏇樺劦瀵剟鍩€椤掑嫭鈷掑ù锝堟鐢盯鏌ㄥ鑸电厽闊洦鏌ㄩ崫铏光偓娈垮枟婵炲﹪宕洪敓鐘插窛妞ゆ梹鍎抽獮鍫ユ⒑鐠囨彃鍤辩紓宥呮瀹曟粌鈻庨幇顕呮祫濠电姴锕ら崯浼村汲閸℃稒鐓ユ繝闈涙閸h棄霉閻橆喖鐏查柡灞界Ф閹风娀寮婚妷銉ュ強婵°倗濮烽崑鐐烘偡閳轰胶鏆︽慨妞诲亾闁糕晪绻濆畷鎺戔槈濮橆剛绉梻鍌氬€搁崐鎼佸磹妞嬪海鐭嗗〒姘e亾妤犵偛顦甸崹鍓ф惥娴h銇濋柡浣稿暣瀹曟帒顫濋鈧禍鍫曟⒒娴e憡鍟為柟绋挎瀹曘劑顢涘⿰鍐ㄐ﹀┑鐘垫暩婵兘寮崨濠冨弿闁圭虎鍠栭悿顕€鏌嶉崫鍕殲鐎规洘鐓¢弻娑㈠焺閸忥附绮嶇粋宥呪堪閸喓鍘搁悗骞垮劚閸燁偅淇婄捄銊х<闁绘ǹ娅曞畷宀勬煛鐏炲墽鈽夋い顐g箞椤㈡宕掑┃鐐姂濮婃椽宕崟顔碱伃缂備礁顦晶搴∥i幇鏉跨闁瑰啿纾崰搴e弲缂傚倷鐒﹂敃鈺佄涢崘顔解拻闁稿本鐟чˇ锕傛煙绾板崬浜伴柟宕囧枛椤㈡稑饪伴崨顖滃帬闂備胶绮崹鍧楀箺椤忓牆惟闁挎柨澧介幊婵嬫⒑闁偛鑻晶瀵糕偓娈垮枦椤曆囧煡婢舵劕顫呴柣妯活問閸熷姊洪懡銈呅繛鍜冪秮瀹曟洟濡舵径瀣偓鍫曟煕椤愶絾鍎曢柡鍐ㄧ墛閸嬫劙姊婚崼鐔衡棩缂侇喖鐖煎娲传閵夈儲鐝¢梺鎼炲妼绾绢參宕氶幒鏂哄亾閿濆骸鏋涚紒鐘冲▕閺岋繝宕掑顓熷創婵炲瓨绮撶粻鏍蓟閵娿儮鏀介柛鈩冧緱閳ь剚顨呴湁婵犲﹤瀚惌濠囨婢跺绡€濠电姴鍊搁顐︽煟椤撶喎绗氶柟渚垮妽缁绘繈宕橀埞澶歌檸闂備浇顕栭崰鎺楀礈濠靛绠氶柡鍐ㄧ墱閺佸﹪鏌i敐鍛伇闁崇鍎靛濠氬磼濞嗘帒鍘¢柡瀣典邯閺屻劑寮村Ο鍝勫Е闂侀潧妫楅崯顖滄崲濠靛鐐婇柕澶堝灩娴滄儳霉閿濆牆鈧粙鎮㈤崗鐓庢闂侀潧鐗嗛ˇ浼搭敁瀹ュ鈷掑ù锝呮啞閸熺偟绱掔€n偄鐏卞褎绻堝楦裤亹閹烘挻鏆犲┑锛勫仩濡嫰锝炶箛鎾佹椽顢旈崟顐ょ崺濠电姷鏁告慨瀵糕偓姘€鍏撅綁宕奸妷锔规嫼闂佸湱枪鐎涒晝澹曢幖浣圭厱閹艰揪绲鹃弳顒侇殽閻愭彃鏆i柡浣规崌閹晠宕i崒妯哄闁哄苯绉瑰畷顐﹀礋椤愮喎浜惧┑鐘宠壘閸屻劌霉閻樺樊鍎愭い銉ワ攻閵囧嫰骞囬埡浣轰痪婵犮垼娉涚€氼參骞堥妸锔剧瘈闁告侗鍘奸幆鐐电磽娓氬洤鏋涙い顓犲厴楠炲啫鈻庨幘宕囶啇濡炪倖鎸鹃崳銉╁疮瀹ュ鈷掑ù锝堟鐢盯鏌涢弮鈧玻鎸庣缁嬪簱鏋庨柟瀵稿С缁楀绻濋悽闈浶g痪鏉跨Ч閹€斥枎閹扳晙绨婚梺鍝勫€介褎淇婇崗鑲╃閻忕偛鍊搁埀顒佺箞瀵崵鈧綆鍠栭悙濠冦亜閹哄秷鍏岄柛姗嗕邯濡懘顢曢姀鈩冩倷濡炪倖鍨甸幊姗€骞冨鈧、娆撳箣閹烘梻鐣鹃梻浣告贡缁垳鏁Δ浣哥窞闁告洦鍘剧壕鑲╃磽娴h疮缂氱紒鐘虫崌閺屽秶绱掑Ο璇茬3閻庤娲栫紞濠囥€佸▎鎾村仼閻忕偛鍚嬮崰姘舵⒒閸屾艾鈧兘鎮為敂閿亾缁楁稑鍘鹃崫鍕靛悑濠㈣泛锕﹂弻褔姊虹紒妯撳湱浜稿▎鎾虫辈闁挎洖鍊归悡蹇涚叓閸パ屽剰闁逞屽墯閻楃娀鐛崱娑欏€烽柣鎴炨缚閸橀亶姊洪幐搴㈩梿妞ゆ泦鍥╁祦婵せ鍋撻柡灞诲妼閳藉顫濋鎸庮潟婵犳鍠栭敃銉ヮ渻閽樺鏆︽い鎰剁畱缁€瀣亜閹哄棗浜鹃梺绋款儏缁夌懓顫忓ú顏勭闁绘劖褰冮‖澶娾攽閿涘嫬浠掔紒顔界懇閻涱噣宕橀鑲╀紜闂佸搫鍊堕崕鏌ユ倵婵犳碍鈷戦悷娆忓閸斻倖銇勯弴銊ュ籍鐎规洏鍨藉Λ鍐ㄢ槈閹烘挻鏉搁梻浣虹帛閸旀ḿ浜稿▎鎰珷闁哄洢鍨洪悡鐔肩叓閸ャ劍鈷掔紒鐘靛仧閳ь剚顔栭崰姘仚闂佸疇妫勯ˇ鍨叏閳ь剟鏌ㄥ☉妯侯仼妤犵偞鍔欏铏规嫚閹绘帒姣愮紓鍌氱Т濡繂鐣烽幋锕€绀嬫い鏍ㄧ☉閳ь剙鐖奸弻鐔虹磼閵忕姵鐏嶉梺缁樻尰閻╊垶骞冨鈧幃娆撳箵閹哄棙瀵栭梻浣瑰墯閸ㄥ崬煤閻旂厧钃熼柣鏃傗拡閺佸秵绻涢幋鐐垫噽婵☆偄鍟村鐑樻姜閹殿噮妲紓浣割槺閹虫捇鎮鹃悜鑺ュ亜缁炬媽椴搁弲锝夋偡濠婂啰效鐎殿喗鐓¢、鏃堝醇閻斿弶瀚介梻浣呵归張顒勬偡閿斿墽鐭堥柣妤€鐗呯换鍡樹繆閻愰潧甯跺┑陇娉曠槐鎺楊敊閼测晛顤€闂佺懓鍢查幊姗€骞栬ぐ鎺戞嵍妞ゆ挾濮寸敮顒勬⒒閸屾瑨鍏岄柛妯犲洤绠烘繝濠傜墕閺嬩線鏌熼梻鎾闁逞屽墮閹虫﹢骞冨⿰鍫熷殟闁靛/鍐ㄦ辈闂傚倷绀侀幖顐⒚洪妸鈺佺;婵炴垯鍨归悞鍨亜閹哄棗浜惧┑鐘亾闂侇剙绉撮悞鍨亜閹烘垵鈧綊寮抽埡浣叉斀妞ゆ棁濮ょ亸锕傛煃閵夘垰顩柟鐟板婵℃悂鏁冮埀顒傚椤栨稓绠鹃柟鐐綑閸ゎ剟鏌涢妸銈呭祮鐎规洘绮撻獮搴ㄦ嚍閵夈儰鐢绘繝鐢靛Т閿曘倝骞婃惔銊b偓鍌涚附閸涘﹦鍘介梺鍦檸閸亪宕戦幘璇茬疀濞达絽婀辩粙浣虹磽閸屾艾鈧兘鎮為敃浣规噷濠电姵顔栭崹閬嶅箰閹惰棄钃熸繛鎴欏灪閺呮粓鎮归崶銊ョ祷缂佺姵妞藉娲偂鎼达絼铏庡┑鐐叉▕閸樺ジ锝炶箛鎾佹椽顢旈崟顐ょ崺濠电姷鏁告慨鎾疮娴兼潙鐭楅柛鈩冪⊕閳锋垶绻涢懠棰濆殭濠⒀屽櫍閺屾洟宕奸悢绋库偓鎰偓瑙勬礃濡炰粙宕洪埀顒併亜閹哄秹妾峰ù婊勭矒閺岀喖宕崟顓夈倖銇勯敂鑲╃暤闁哄本鐩俊鑸垫償閳ユ枼鎷梻浣告惈閺堫剟鎯勯鐐靛祦婵☆垰鐨烽崑鎾绘濞戞瑦鍠愰梺姹囧€曠€氼厾鎹㈠┑鍫濇瀳濠㈣泛鐬奸敍鐔兼⒑鏉炴壆顦︽い顓犲厴閹即顢氶埀顒€鐣烽崼鏇ㄦ晢闁逞屽墰閻ヮ亣顦归柡灞诲€濋獮鍥ㄦ媴閸濄儰鐢婚梻浣侯攰瀵捇宕¢崘宸綎缂備焦岣块悷褰掓煃瑜滈崜娆忕幓閼愁垼妯勯柦妯荤箖閵囧嫰骞橀崡鐐典患缂佺偓鍎冲ḿ锟犲蓟閻旂厧绠氶柡澶婃櫇閹剧粯鐓曢悗锛卞嫭鐝氬┑顔硷攻濡炰粙銆佸Δ鍛劦妞ゆ帒鍊婚惌鎾绘煟閵忊懚褰掓偂閺囥垺鐓欓弶鍫ョ畺濡绢噣鏌i幘瀛樼缂佺粯绻堝Λ鍐ㄢ槈濞嗘ɑ顥f俊鐐€曞ù姘閻愬灚顫曢柟鐑樻尰婵挳鏌涘▎蹇fЧ闁绘繃妫冨濠氬炊瑜滃Σ鍦磼缂佹ḿ绠栫紒缁樼箞瀹曟帒鈽夊Ο娲讳哗婵犵數鍋涢顓熸叏瀹ュ绀冮柛鎾楀啯鏆╅梻浣藉吹閸犳劙鎮烽妷褉鍋撳鐓庡箻缂侇喖鐗忛埀顒婄秵閸犳鎮″☉妯忓綊鏁愰崼顐g秷閻庤娲栭惌鍌炲蓟閳╁啯濯撮悷娆忓绾炬娊姊烘潪鎵妽闁圭懓娲顐﹀箻缂佹ɑ娅㈤梺璺ㄥ櫐閹凤拷
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    访谈:HR的定位

      主持: 王垒 北京大学心理学系教授、博士生导师、HRCC理事长   嘉宾: Brian J.Glade 美国人力资源管理协会副总裁   方晓光 盖洛普(中国)咨询有限公司副董事长、HRCC常务理事   张国维 中国惠普有限公司执行副总裁、人力资源总监、HRCC常务理事   谢伟良 航天科工(深圳)集团总经理,中兴通讯副董事长   解 冻 万科集团副总裁、HRCC常务理事   谢文利 冠日通讯科技(深圳)有限公司总裁   王 垒:各位嘉宾,各位HR同仁,欢迎大家参加总裁圆桌论坛的讨论。很多HR问到这样一个问题:如果企业领导者不重视人力资源管理,我们应当怎么办?这是一个相当尴尬的话题。各位都有多年的HR管理经验,首先请各位与我们分享一下对于“HR在企业中的定位"、“HR所扮演的角色"与“HR对实现组织战略目标所做的贡献"等问题的观点与看法。   谢伟良:我认为人力资源部门是一个战略性支持部门。人力资源部需要考虑的是能为企业发展提供什么支撑,特别是人力资源方面的支撑。因此,人力资源经理首先应对企业的经营战略有一个透彻的理解,在此基础上为战略的实施提供人力资源方面的保障。在此过程中对企业文化的理解非常重要。人力资源部在招聘的时候必须和应聘者就企业文化进行沟通,使应聘者在很短时间内能够了解今后工作的文化氛围是能否发挥应聘者自身的特长。   张国维:我想和大家分享一下惠普制定人力资源管理战略的过程,希望对大家有所帮助。惠普的HR部门首先会制定1—5个年度最需要解决的问题,这些问题分为两个层次:第一,将企业战略转化成HR相应的目标。这要求HR管理者必须具备极强的转换能力,并且充分理解企业的战略目标,根据目标进行细化分解;第二,制定人力资源管理的长期战略和规划。惠普每年的人力资源战略有6-7项,其中前3—5项都与当年业务部门的战略优先次序相对应,后3项基本上是人力资源管理长期的发展战略。因为战略是长期的过程,并不是一年就可以实现的。   2006年惠普的人力资源战略除了与业务对应的战略外,主要关注三个方面:第一,如何进一步简化人力资源管理系统。在惠普,这个简化更多地是推进所有的管理者自我实现,这是与人力资源管理的发展趋势相对应的,更多的时候人力资源经理从面对面的支持变成顾问型的支持。这些系统的推行非常具有挑战性。第二,由于惠普全球公司的成本或者运营的要求,我们要降低成本,即尽量减少不同地区和国家标准。这涉及到资源的调配,因为大家总是更倾向于做自己喜欢做的事情,而不是从企业战略的高度去考虑优先权;第三,惠普要把人力资源部门打造成全球最优秀的团队,无论从人员的素质、品牌,还是所从事的工作都要在全球成为人力资源管理的领先团队。   不少个人素质优异的HR“空降兵"在新的环境内很可能 “水土不服",其中一个主要原因就在于不具备转换的能力;第二是过于理想化,把原公司的系统生搬硬套,希望能够复制到新的环境中。这显然行不通。由此更可以看出转化能力对于HR的重要性。   关于HR在企业内的受重视程度,我想HR首先应该思考的是“我们是不是为企业创造了价值?"、“我们是不是为企业解决了实际问题?"。只有不断地为公司创造价值和解决问题,HR在企业中的地位和领导者的受重视程度才可能得到提升。大量数据显示,没有任何一个企业的老总不重视HR,但是并不是每个HR部门的人都受到重视,原因就在于HR部门是否有被重视的资本。   王 垒:感谢两位老总精辟的论述。斯坦福大学商学院人力资源管理教授所著的《战略人力资源》所讲的内容与张总的观点类似:想让领导者重视HR,首先要明确我们所做的事情是否值得重视,有没有成为企业经营的战略伙伴,有没有实现企业经营的管理支撑。另外,张总区分了两个概念:领导者“重视人力资源"与“重视从事人力资源管理的人"是完全不同的,这非常重要。   下面有请万科集团副总经理解冻先生为我们进一步分析人力资源管理的重要性。   解 冻:万科属于传统行业,所以我想和大家分享一下传统的行业如何看待HR。万科对人力资源管理有三个定位:第一,管理层的战略合作伙伴,这获得了集团管理层的高度认同,集团管理层在决策时都会提前听取人力资源管理者的建议,包括战略方向。第二个定位是变革的推动者。万科需要变革,这个变革可以从战略的角度来推动,可以从文化来推动,还可以从组织结构和业务流程来推动。第三个定位是方法论的专家。人力资源可以获取很多的信息,而公司的企业文化、核心价值观都需要通过方法论和流程加以推广。这个定位同样获得了管理层高度的认同。   人力资源部能否做出业绩,其定位、立场是否符合管理层前瞻性的要求决定了HR在企业中的地位。我们与跨国公司不同,他们已经有了一套非常成熟的管理体系,而国内的企业都在发展过程中,所有的部门都需要通过自身的努力来赢得管理层的理解和认同。如果人力资源管理团队自身的定位清晰,团队成员优秀,那么其地位就可以在企业内得到巩固和提升,同时也可以促进整个企业不断往前发展。   王 垒:谢谢解总精辟的演说!他使我想起了肯尼迪的一句名言:不要问国家为你做了什么,而要问你为国家做了什么。对于HR来讲是同样的道理。下面有请冠日通讯科技(深圳)有限公司总裁谢文利先生与我们分享一下他对这个问题的看法。   谢文利:我认为人力资源经理在不同规模的公司,以及公司的不同发展阶段所扮演的角色是不同的。我先后在四家公司工作过,第一家是在1994年的中兴通讯,当时公司总经理对关键岗位员工的情况了如指掌。在1994—2000年之间,我认为企业人力资源部的定位与现在完全不同,人力资源部经理所扮演的只是人事部长的角色。第二家是UT斯达康,它的管理文化与中兴有很大不同,融入了很多西方的色彩,人力资源部的权限很大。可以说2002年后 UT斯达康的人力资源部经理所担任的角色是很有思想的,已经不仅仅是人事部长的角色。当然这也跟UT斯达康的发展阶段有关,2004年UT斯达康的资产已达200亿。在这期间我曾经创立了自己的公司,出任董事长、总经理,同时兼任人力资源部经理。但我认为自己并没有把人力资源部经理的角色扮演好,因为我用了一个大公司的管理方法来管理一个30余人的团队。当我意识到要把很多小的细节管理起来的时候,这个公司已经面临崩溃。结束了自己的公司后,我进入冠日通讯担任人力资源部经理。期间曾就是否应当授权的问题与董事长进行过一番探讨。我认为授权非常重要,每一个级别的人都应清楚自己的定位,应该做好自己应该负责的事情。但董事长却认为对于正处于发展阶段的冠日通讯来说,充分授权的条件还没有完全成熟,难以保证权利不被授予那些没有能力承担的人。所以,在这样一个处于发展中的企业内,人力资源部经理实际上就是总经理的“一只手",很少涉及到战略方面的问题,冠日通讯的人力资源部经理兼任着行政部经理、总裁办主任、车队队长,这就是一个发展中企业对人力资源部经理的定位。   因此,我认为,每名人力资源部经理都应首先看清你的公司处于怎样的发展规模,了解董事长和总经理对人力资源部的定位,然后进行很好的配合。   王 垒:感谢谢文利总裁结合自身经历将他的观点进行了论述。他的发言也引出了我们要探讨的下一个话题,就是授权。是否应该授权?应该在怎样的程度和范围内进行授权呢?下面我们有请航天科工总经理、中兴通讯副董事长谢伟良先生就这个问题发表观点。 谢伟良:不论企业规模大小,授权都是存在的,只是授权的程度和范围有别。严格意义上讲授权是不得已的事情,因为一个人不可能处理所有的工作,这是内在规律,不以人的意志为转移。因此,企业发展到一定规模后必然要授权。   授权需要考虑以下几个因素:第一,被授权者本身能力、素质。他能在多大范围内履行被授予的权力;第二,工作的特殊性。工作本身是否需要授权?需要如何授权?第三,被授权者个人的信用。   授权类似于委托代理关系,因此必然会存在一个问题——监控。没有监控的授权是失败的,因为授权者本人也时刻受到监控。在现代企业制度下,总经理的权利受到董事会的制约,董事会的权利受到股东的制约;股东受到自己利益的制约。每个人都受到制约,被授权者当然也不例外。当然,不同的人对制约会有不同的反应,有些人开始可能很难接受,但随着我国股市对上市公司操作透明度的进一步要求,公司管理的公开化与透明化将会成为一个趋势。 我们公司在日常操作中也是高度授权的。这个授权是在预算约束下的授权。公司从目标到所有的资源都有配制关系,可以达到什么目标,可以有哪些资源都有硬性的规定。此外,我认为还应该根据被授权人的个性制定个性化的约束,比如追求平衡的人,比如优点缺点都很明显的人,比如那些有闯劲、很聪明,但行为易走极端的人……都要制定不同的方式进行制约。其次,要从多种渠道了解他的业务进展,使他感受到企业的关心,这对领导者来说也是一种监控的方式。当然,每个企业的具体情况不同,企业可以根据自身情况以及人力资源队伍的情况进行相应的授权和监控,这是一个权变的做法。   王 垒:感谢谢谢伟良教授!下面我们有请盖洛普(中国)咨询有限公司副董事长方晓光先生为我们作进一步的分析。   晓光:我认为成功优秀的领导者没有不重视人力资源管理的。如果说领导者不重视人力资源,很可能是不重视某个不太称职的人力资源经理,而不是人力资源管理本身。常见的情况是,公司高层对人力资源非常重视,相反是人力资源部门自己的认识不到位。 对于人力资源(HR)管理,可以进行两种定义。狭义的HR指人力资源管理的技术内容。广义的HR则宽泛得多,就是如何全方位地做好人的工作。HR是与人相关的,而人是企业最重要的资源。因此,HR需要在这一层面上准确定位。HR人员需要充分了解公司的战略和高层的想法,广泛地参与企业的队伍建设、文化建设、创新能力的开发和建设、作风的培养以及竞争能力的提高。   HR的一项核心任务是为企业招聘、保留和培养最能创造价值的人。为此,我们必须了解这样的人最关心什么。我认为,他们最关心三件事:第一是前途,他们期待企业为他们提供发展的平台和机会,所以HR部门要帮助员工进行职业生涯规划。第二是公平,在管理上,公平感是一个至关重要的的信号,主要通过企业的制度安排来传递。企业制度的核心可以用一个“P"和两个“A"来表述:“P"指的是绩效(performance),这是制度的导向;两个“A"分别是评估(assessment)和责任(accountability)。第三是关爱,主要由基层管理者在日常相处中来传递。   因此,对于CEO,HR应该是核心业务上的知己和顾问;对于一线经理,HR应该是教师和教练;对于员工,HR应该是一个“知心姐姐"和传声筒,向下传递企业管理的信号,向上反映员工的心声。   王 垒:感谢方总的精彩演讲。下面让我们听听来自海外的观点。有请美国人力资源管理协会副总裁Mr.Brian J.Glade先生。   Mr.Brian J.Glade: 通过聆听以上几位嘉宾的发言,我感到很惊喜的是既有好消息,也有坏消息。好消息是人力资源管理已经引起了极大的关注;坏消息也就是大家注意到了人力资源管理。这意味着人力资源管理作为一个职业已经开始成熟了。人力资源管理在学术研究方面还很年轻,但在实践方面已经有了相当长的历史。   今年夏天在美国的杂志上刊登了这样一篇文章——《为什么我们憎恨HR?》。在美国国家级的刊物上讲这么多对HR作为一种职业来看而不利的话,我们对此感到很难受。但不得不承认,文中确实也讲了一些实话。   同方先生所讲的一样,我们对人力资源管理也是从广义上进行定义的。人力资源管理实践中有一些属于传统的角色,如招聘、培训等。实际上这些事务性的人力资源工作还是具有一些战略意义。比如从战略角度看,薪酬作为员工激励的一个有效因素,可以为企业的绩效支付,也可以为员工的个人业绩支付。刚才我们谈到的授权也是与绩效相关的。如果HR在绩效管理方面做得好,表明的是他对授权的监控,而不是对员工的限制。好的绩效管理是给员工一个职责,为他设立一个目标,然后通过评估给予报酬,并在他工作的过程中给予支持。   可以说,HR作为变革管理的推动者并不是一个新的概念。David Ulrich这位人力资源管理大师较早就提出了这个概念。新的人力资源管理的战略决策应当对变革有所预测和期望,能为变革做好准备,而不是被动的反应。我对中国了解有限,但是可以预见到中国将在未来产生变革。我觉得中国的企业实际上是在创造这种变革,而不是被动进行变革。变革在中国得到了很好的发展。   另一方面,我们谈到了如何来证实人力资源管理的价值?这涉及到对人力资源管理本身的评估标准。我们对人力资源管理的传统角色的评估和结果测试已经有了一个标准,比如培训什么、需要的培训天数、参加培训的人数等等。但对战略性人力资源管理的评估标准是怎样的?例如如何证实培训的效果?这方面的技能非常重要。   另外,关于企业文化,我有一点不同的意见。我认为企业文化应当区别于企业领导人的管理风格。《基业常青》这本书中谈到,一个CEO的任期是短暂的、有限的,而企业将是持续而长久的。有的企业有一百年的历史,其企业文化根深蒂固于企业当中,并不随着总裁和员工的流动而变化。所以新的人力资源管理者的角色—对企业文化的维护者,就像负责监察审计的董事所扮演的角色一样,应该在系统方面、流程方面来维护这种企业文化。   人力资源管理者作为一个辅导者和教练,这是一个新的角色,也是一个好的方向。人力资源被关注,在企业中有一席之地,这是个好消息。同时HR也应当向企业证实自己有着充分的知识,并能利用其在职业方面的优势为企业创造价值。总之,正如病人在看病时受到不好的待遇只会抱怨某个医生,而不是抱怨医疗这个行业一样。人力资源管理并不是不受重视,而是人力资源从业者受到的重视有待加强。   王 垒:感谢Mr.Brian J.Glade从积极和消极两方面分析了HR。我们相信推动组织的进步应当自上而下,来自多个角度,并最终从积极的方向发掘企业的优势和心理资本。许多证据表明,员工的心理品质构成了组织最重要的资本,比如自信、乐观、希望、韧性,不怕挫折,有耐受性,对组织忠诚,对变革表达出开放的心态等等。下面我们请万科的解总分析一下万科的经验,这样的做法对企业的贡献是什么?为什么要挖掘员工的这种精神?   解 冻:人力资源是万科的资本。万科是一个从传统计划经济当中成长起来的企业,在当时的发展过程中并没有什么资源,我们拥有更多的是人力资源,这与万科董事长对人才的重视是密不可分的。集团最高层有一个非常重要的想法就是要真正能够做到企业和员工的双赢。员工对于愿意做的事情,是可以产生巨大能量的。因此,万科为员工开展了许多培训包括拓展训练,另一方面还努力为员工提供相对宽松的环境和氛围。例如,万科强调尊重员工的选择权,其中之一是尊重员工选择在不同的团队工作,或者是从事不同的工作的权利。万科鼓励员工在公司内部的流动,因为万科认为每名员工都有享受成就自我的愿望,如果是他愿意从事的团队、愿意从事的专业、愿意从事的工作,在这样的氛围中其个人积极性、能量就能够得到充分的发挥,从而对企业发挥重大的作用并取得很好的效益,实现个人和企业的双赢。为了达到这个目的,最重要的是在企业内,鼓励个人冒尖,鼓励个人职业生涯得到发展。万科多年来一直在朝这个方向转变,逐步从技术和方法上为员工创造这样的条件。   从目前来看,万科还是一个年轻的公司。当然,规模的大小仅仅是企业自然成长的结果,只要团队能够不断地维持好、培养好,所有目标就能够自然而然地达到。所以,我认为,培养人是公司管理层非常重要的目标。   王 垒:谢谢解总!我们知道万科不仅在深圳,在全国都非常有影响,并不完全在于万科的营业额,而是万科的文化。万科确实为员工提供了施展才华的平台,这也是我们获得、拥有、维护和提升组织资本非常重要的环节,有了这些,才能在长期的竞争中打败竞争对手。   提 问:刚才各位专家的观点认为每个老总都很重视HR,但HR一定要首先证实自己的价值,我认为这对HR是很大的挑战。HR在推行管理工具的实际执行过程中会遇到很大困难,比如绩效考核、培训管理、薪酬等模块,尤其当HR与那些非常有个性但能够为企业创造很大价值的员工发生冲突时,我们该怎么办?这需要企业投入资源对HR进行培训,而很多企业老总似乎并没有看到这一点。   解 冻: HR确实需要一个过程来证实自己的价值:第一对公司要有信心,否则尽早离开;第二对自己也要有信心。我认为无论做任何工作一定要有预见性,关于培训,事先制定培训计划非常重要。参加培训的人员接受培训以后要回企业做演讲,做团队分享。培训的安排不应该是老板制定,而是根据员工的实际培训需求制定的,需要才是最重要的,效果也才是最好的。   提 问:请问万科集团的解总,您选择人力资源部经理的条件和素质要求是怎样的?   解 冻: HR同仁首先要对万科的文化有所理解、认同,把文化凝聚在血液当中。另外做HR还有一个目的,就是要喜欢它,认同它。万科是本土企业,因而HR经理还需要具备很多相关领域的知识。总的来说,可以概括为三点:第一、人品、道德要非常好;第二、敏感度高;第三、能够站在企业战略高度理解HR。   提 问:请问谢文利先生,听了您的创业经历得到很多启发。您认为团队是最重要的,那么创业型企业应当怎样进行人力资源管理?   谢文利:第一,人力资源管理一定要渗透到每一个人心中;第二,人力资源管理的意识非常重要。创业型企业更应该注重对员工的尊重,了解员工的真实想法,加强与员工的交流与沟通。还有一点我认为也很重要,就是优秀的人力资源经理要能够在保持整体利益的情况下,在保证不出错误的情况下保持一定的稳定性,能够和平地解决问题,保持团队的团结性。这往往需要很大的智慧。   王 垒:感谢各位嘉宾的精彩发言,由于时间关系,总裁圆桌论坛到这里就结束了,再次感谢所有嘉宾和各位参与者,谢谢大家!让我们明年再会。
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