工作分析涉及的3W
工作分析涉及的3W是指工作分析分析什么（what）、何时分析（when）及由谁来参与分析 （who ）。
一．分析什么
通过工作分析，我们要获得以下5方面的信息：
1． 工作的关系。这包括工作的内部关系和外部关系。内部关系涉及到上下级关系，即该岗位的直接上级和直接下级是谁，与公司内部哪些部门或岗位有合作关系。外部关系是指该岗位与哪些政府部门、企业机构或其他组织有联系。
2． 工作职责。包括员工的主要工作内容是什么，每项内容在整体工作中的重要性是怎样的，任务的负责程度等。
3． 岗位的发展路线。这分为员工发展和自我发展两种。自我发展针对每一位员工，他们为了做好本职工作及本身的发展需要接受哪些培训；员工发展针对管理人员岗位，管理人员岗位需要对其下属做出什么样的培训安排。
4． 工作条件与环境。工作环境包括工作的地点、有无噪音和有害气体、室内温度；工作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、机器和设备等，比如秘书所用的打印机、复印机、电脑、一般文具等。
5． 工作对任职人员的要求。这包括受教育程度、工作经验、岗前培训种类、身体条件、心理素质、性格和特殊技能。特殊岗位还需要上岗证资格。
工作分析一定要在工作岗位已经明确的前提下才能做。如果组织结构比较混乱或是处理机构改革过程中，许多工作岗位还未确定的话，一定要在组织结构和工作岗位确定后，再行工作分析。否则，所获得的信息对企业几乎没有任何价值。
二．何时分析
许多事件都可能触发工作分析需求。比如，员工总觉得自己的工作任务不明确，人力资源部为了选拔和培训员工的需要，或组织机构调整后。更确切地说，一旦岗位发生变动，便是进行工作分析之时。部分发展良好的企业更是定期进行工作分析，以适应组织的动态发展，尤其是一些高科技公司。联想的工作分析是每三个月进行一次。让员工知道企业对自己的期待是什么，管理层知识下属需要做什么，有关工作职责和绩效考核标准的误解和冲突就可减到最少。此外，工作分析结果还能促使管理层在招聘或解雇员工时，依据工作的职责和要求，而不是空口无凭地对待员工，因此可消除不公平用人现象，也帮助管理层避免因此可能带来的官司。
无论工作分析的动机是什么，在正式启动这项工作之前都应着重考虑几方面的关键问题。因为在收集、分析、记录工作相关信息时都要耗费时间、金钱、人力：
· 公司高层是否明白工作分析的意义所在？他们愿意在这上面花费时间、金钱、人力吗？
· 公司中层管理者是否明白工作分析结果出现后，可能会引起一些人员方面的调动？他们是否意识到这些变动对其本人和下属的影响？
· 如果公司过去已经做过工作分析，其结果如何？是不是没起什么作用？其原因何在？是不是影响了中层管理者和普通员工的职业发展？如果以往的工作分析结果给企业员工带来了一些负面影响，那么人力资源部再引入新的工作分析前一定要查明原因，找到对策。否则，很难提高他们参与工作分析的积极性。
· 公司将会采用什么样的措施鼓励员工参与到工作分析中去？
三．由谁参与分析
为了保证工作分析的顺利进行，在开始工作前需要组织一个团队，其成员包括：企业高层领导、各部门经理、咨询公司的专业咨询师。这些成员包括：
1、总经理：
s 确认工作分析需求；
s 提出工作的原则、方向，以及召开中层管理和咨询人员的碰头会；
s 确认工作时间计划；
s 解决工作过程中出现的一些冲突；
s 提供持续的资金及管理上的支持；
s 验收最后的项目结果。
2、中层管理人员角色
s 贯彻工作分析计划；
s 参与工作分析；
s 与其下属就工作分析进行沟通；
s 检查所辖部门内工作岗位的分析结果。
3、工作分析员的角色
s 开发、指定资料收集的方法；
s 收集所需资料，并分析结果；
s 撰写工作说明书。
4、咨询师的角色
在工作分析中，咨询师可能扮演工作分析员的角色，其工作内容如前；他们还有可能需要：
s 给高层管理提出做工作分析的建议，与他们就关心的问题进行沟通；
s 监督整个工作分析过程；
s 与工作分析员一起工作或对他们的工作提出建议：
s 数据收集和分析；
s 撰写工作说明书；
s 建立系统性的工作流程。
5、普通员工的角色
s 提供工作信息
s 参与撰写工作说明书的初稿