工作分析的重点与难点
每个组织，每个企业都有它的经营宗旨与经营目标。要完成目标，就必须进行目标管理。把目标任务层层分解落实到各部门（各业务单位）。然后各部门再分解到各岗位及个人，形成了经营责任制。然而，现实中，无论是目标的分解，还是目标的执行、目标的反馈，都存在这样那样的问题。如找不到责任人、问题解决方等。这些问题的关键在于各岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推卸责任。对人力资源部来说，常常会出现“等到用人时再找人”，这时不是人力成本高昂就是找来的人不符合岗位要求。
如何有效地解决这些问题？重要的途径就是进行工作分析。通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求及任职者的资格，做到人职匹配。
对不少HR管理人员来说，工作分析一直是一项如哽在喉的难题！在实施与执行上都会碰到这样那样的困难。
如何做好工作分析？工作分析的重点与难点有哪些？
本期沙龙有幸请来了六位来自不同行业、不同类型企业的HR管理者，就工作分析的难点与重点进行了深入的交流与探讨。
主持：闫凤芝
嘉宾：
周俊伟/深圳海外装饰工程公司
人力资源经理
刘欢/英国PHILPOT公司中国区销售
总经理
罗超/中国检验认证集团深圳有限公司
人力资源经理
蒋继玲/深圳市麟恒投资发展有限公司
办公室主任
张晓东/OKI冲电气实业（深圳）有限公司
人事课长
工作分析的常见误区有哪些？
闫凤芝：从国内企业工作分析的现状来看，普遍存在如下五大误区：一是抛开战略来谈“工作”，企业的战略目标需要组织支撑，组织的职能需要分解到部门，部门的职能分解到各岗位，这才有了岗位的职责。所以，岗位的职责也好，任职资格也好，是离不开企业的战略目标的，离开企业战略目标的工作分析，就成了无源之水和无本之木。在孤立静止地描述工作的基础上来建立人力资源的大厦，可谓危险至极。二是目的含糊手段单一，在做事情前，没有问清楚为什么要做。实际上，同样是工作分析，因目的不同，理念不同，要解决的问题不同、分析的重点不同、采用的工具不同，结果也是不尽相同的。但不少同行只是低头拉车，不抬头看路。不知道为什么要做的事情，结果就可想而知了。三是重“大运动”轻“小活动”，工作分析需要全员参与。在工作分析前的宣传、动员、培训、督导等工作是必不可少的，对此，许多人称之为搞运动。运动过后，工作说明书写好了，就一劳永逸，再也没人修改完善了，这种现象在企业中存在很普遍。有的企业，甚至几年也没有修改过工作说明书。三是“八股”说明书难以说明，因不了解为什么要做工作分析，所以，许多人只在《工作说明书》表格形式上下工夫。四是“抽屉文件”归于“抽屉”，工作说明书在管理上被称为抽屉文件，是用来指导工作的。但许多企业的工作说明书，是沉睡于抽屉内的。大运动过后，从工作说明书被审批通过的那一日起，就被真正地遗忘在抽屉里了。所以，不少企业的绩效做不好，薪酬体现不出激励，培训不到位，员工职业生涯规划落于空谈就源于工作分析没有真正做到位。
罗超：我非常赞同闫老师的观点，我想补充的是，在很多企业里，工作分析被视为只是人力资源部一个部门的工作。实际上工作分析应由人力资源部和直线部门共同配合进行。只有在精通业务的从业人员及其主管与人力资源专业人员共同参与的前提下才能实现工作分析的真正意义。此外，不少企业做工作分析是针对现有在职员工进行分析。而工作分析的对象是职位，而非员工。其出发点是从职位本身出发，分析职位的工作职责、工作关系、工作权限、工作环境及任职要求等。
张晓东：我对罗经理谈到的工作分析的观念误区有同感，工作分析应以组织的高层管理者为核心，人事部门负责过程的统筹管理，业务部门全力配合、积极参与的一个系统工程。而在现实中，有的组织连人事部门都没有完全理解工作分析的作用，只是为了分析而分析，自然也无法说服业务部门组成项目管理团队来共同推进，从而导致职位说明书完全是由人事部门一手包办，内容空洞且流于形式的现象。
周俊伟：我觉得有一点也是HR工作人员常偏离的误区，就是工作分析没有与公司战略很好地结合。工作分析并不是描述出每一职位实际承担职责、工作权限和工作流程的现状，不是要解决“目前大家正在做什么”的问题，而是要解决“大家需要做什么，谁来做最合适”的问题。企业首先应制定明确的战略目标，进而由规范优化的流程合理设计组织架构，然后再层层分解，将目标落实到各职能部门，落实到每个岗位。这样的工作分析才是真正支持公司战略的工作分析。
刘欢：我认为，还有一个常见的误区是有些人把工作分析简单地等同于岗位分析，过多地强调岗位的职责和任务，忽略了对胜任岗位的人员的能力和任职资格等的内容。其实工作分析的意义并不仅仅在于对工作内容本身的确定，还在于工作分析所获得的信息的应用。我在中兴通讯任职期间曾经为此专门设计了一个表格，和同事一起对国际部的每位员工进行工作岗位访谈。这种收集信息的方式非常有效，能够很深入地掌握目前员工所处岗位的状态、员工对自己工作的认识情况等。这对调整和改进工作分析非常有作用。
蒋继玲：我非常赞同刘经理的看法。从事人力资源工作的人士大都知道，做工作分析的方法有很多，如问卷法、面谈法、现场观察法、工作日志法、工作实践法、典型事件法等。但是，对不同的岗位应采取最适合的方法。例如问卷法，如果针对一线的工人，基于其学历及文字表达能力，可能就不太合适，所达到的效果也就不能完全达到。而对于管理人员或者是员工的直接管理层，可能这种方法就比较适合。因为他们对工作的具体内容比较熟悉，而且具备一定的文字表述能力，能够较客观准确地将工作描述清楚。所以，何种人群和和工种采取何种调查方式，对所获得的资料的准确性至关重要。
如何将“事”交待清楚？
闫凤芝：我的观点是，将“事”交代清楚的前提是，要明确“事”从何处来。事从企业的战略中来，从组织承担的职能上来，从流程中来。一个部门内各岗位的职责（事）之和，要承担起部门的职能。事从何来弄清楚了，剩下的就是描述。对事的描述要将着眼点放在职位的工作结果而不是过程上，要注意每个结果之间不能有重叠。对事的描述不是一次就能到位的，可以先繁后简，将所有有关岗位的大大小小的“事”列出来，该合并的合并，该提炼的提炼，不怕罗嗦。尤其要注意动词的使用。比如，提交、审批、修改等，动词用的不准确，会直接导致职责的含糊。最后归纳出的职责，最好不超过八项。
罗超：在我个人以往的工作分析经验当中，不同行业、不同工作类别、不同职位，阐述“事”的方法和技巧各有不同，但有一最重要的共性，就是要将“事”的三个特征阐述清楚，一是工作的输出特征。即一项工作的最终结果表现形式，如产品、产出、劳务等；二是工作的输入特征。指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括物质、信息、规范、条件等；三是工作的转换特征。一项工作是如何从输入转换为输出的，转化的程序、技术、方法是什么，在转换过程中人的行为、活动有哪些。
刘欢：我认为，将“事”交代清楚，就是将“工作说明”部分做细致。工作活动，工作中的人的行为，工作中所使用的工具，设备，工作联系，责任和任务，工作环境，工作绩效，工作条件和背景等，都是工作说明 ( Job Description) 所要涉及的内容。这完全要依据各公司和组织的具体情况详细描述。在外资公司中，由于工作环境的变动性以及带来的工作关系的复杂性，工作说明需要分析的透彻但又必须有很好的弹性，不能太死板，要随着工作中的变化而调整。我目前所在的英国公司虽然在华人数量不多，但我非常注意明确在华工作人员和在英国总部员工的职责和工作连带。
如何将“人”描述清楚？
闫凤芝：我们刚才谈到事，现在探讨一下“人”的问题。以往，人们习惯抛开工作职责来谈任职资格。提到任职资格，就是学历、专业、工龄和职称等。有的企业为图方便，一个企业只有一份任职资格。不管是技术、管理还是操作岗位，一律“本科以上学历，三年以上实践经验”。实际上，企业内各岗位的工作内容和职责不同，对岗位上人的要求就不同。如何描述“人”，这离不开岗位的关键胜任能力。每一个工作职责涉及的知识和技能经验和特质，就是这个岗位上的“人”应该掌握的。这不需要太多的技巧，只要沉下心来描述，还是先繁后简，就会得出比较具体的任职资格，在这样的任职资格基础上才能谈招聘。
蒋继玲：闫老师的话说到我的心坎上了。将“人”描述清楚，最关键的是要了解对应岗位所需要什么样的人，即什么人可以做什么样的工作，这样就可找准人的任职资格。
罗超：我的经验有二点，一是工作分析当中的“任职资格”是分析的从事某职位最低任职资格；二是写好“任职资格”的重点和难点是如何准确的分析出某职位的核心/关键任职能力/条件。基于职位的素质特征分析是工作分析人员最感棘手的，我认为较好的方法是从工作本身出发，与从业者及其主管积极沟通、探讨，获得一手素质特征。
刘欢：将“人”描述清楚，无疑是将工作对人的要求，包括个人的知识和技能，教育水平，培训经历，工作经验和个人特性的要求陈述清楚。这些都是工作规范的范畴（Job Specification）。一般说来对“人”的描述都较对“事”的描述容易一些。但对一些正在开拓国际市场的中国企业而言，如何选人和选择什么样的人很多企业以前并不一定有经验，很多工作都是在摸索过程中，但这样的工作非常有意义。这也需要描述工作范畴，要区别对待不同国籍员工的国情，要考虑所在国文化背景和当地劳工法律等因素。在前期，对“人”的工作要求和实际情况可能有出入而且工作过程也处于磨合过程中工作分析具有很重要的意义并且这需要在实际工作中，根据遇到的新情况和新问题，不断补充和改进。不断探索，不断总结，这是企业走向国际化的必由之路。
周俊伟：我觉得，在描述“人”时，要建立基于素质特长的任职资格体系，不仅要描述从事某岗位所需要的知识和技能等外显因素，还要描述该岗位所要求的个人潜能，如内驱力、社会动力、个性品质、自我形象、价值观、态度和社会角色等。事实上，素质中的潜能部分对于指导企业能否有效利用员工的知识与技能是非常关键的，有时甚至起到决定性作用。
基于素质特长的任职资格如何确定？
闫凤芝：到这里，大家都觉得，确定基于素质特长的任职资格是一项非常难做的工作。我个人认为，显性的素质如知识、技能等我们比较容易观察出来，但隐性的素质如个性、价值观等是深藏于人的内心，难以觉察的。我们经常说，要用合适的人，什么是合适的人？不仅仅是知识和技能合适，更重要的是冰山之下的特质，如天赋、个性、内驱力等，这些是决定员工绩效的重要因子。根据岗位的关键胜任能力，将以前忽略的对人的才干、个性、内驱力、价值观等因子一并考虑，这样的任职资格标准才能真正保证我们找到最合适的人。有的行业已经编写出核心能力词典，这些是可以借鉴的。但同样的职位，同样的工作内容，在不同的企业，所需要的关键胜任能力也是有差异的。
刘欢：对，一些岗位的要求具有特殊性，这在很多企业都是普遍的。特殊的或重要的岗位对人员的要求是很明确的。这时可考虑借用外脑，不少猎头在此具有相当的优势，因为他们很深入地了解了很多人才的信息，并建立了完善的人才信息库。
蒋继玲：我认为，任职资格的确定是一个综合评定的过程，即担任此职位的人员必须具备该职位所要求的能力。但是，对某些方面有专长的人，也可以侧重考虑，或放在适合他的岗位。例如，一位员工性格外向，言辞很有鼓动性，喜欢说服别人，但他与人合作不是特别理想，那么，可以考虑他做业务员，或做一些市场拓展方面的工作，而不能把他安排在配合紧密性较高的岗位。对具备某些特殊才能的人，在任职资格的确定上也可从宽考虑，应抓住他较突出的能力及对公司整体运作的作用，如果在对公司的效益贡献或整体环节能够起到较重要的作用，应忽略其他非重点的任职资格要求。
周俊伟：这里我想补充一点，就是任职资格的确定要力求创新、动态调整。工作分析离不开工作环境的分析，一旦工作的环境发生了变化，工作分析就必须进行相应的调整，但毕竟工作分析的结果——工作描述书总是落后于环境的变化。因而，这就要求人力资源管理者在工作分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素尽早考虑到工作描述书中去。那些一成不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用将越来越小，甚至起到适得其反的作用。
职位说明书的撰写要注意哪些方面？
闫凤芝：我们现在来讨论一下职位说明书的撰写问题。我认为，简单来说有以下六点：一是对事不对人：无论谁在这个职位上，所需要做的事情都是一样的；二是描述要具体：职位说明书中的工作职责，应该能成为绩效指标的基础；任职资格的描述，更应该能成为招聘的依据；三是用词要准确：忌用生疏或专业性过强的词汇，对动词的使用更要仔细斟酌；四是提炼要到位：各项描述都是单独具体的，不交叉重叠；五是把握职位要求：任职资格与职责相对应；六是具备全局观：不孤立地看待职位，站在部门和公司的高度，看待职位在组织和流程中的位置，职位存在的价值。
蒋继玲：闫老师的归纳非常到位，我想补充的是，必须一个岗位一个说明，即使是同一名称的岗位，但工作内容和性质不同，也不能用同一份说明书，必须分开说明，这样才能做到事事清，事事明。
周俊伟：需要提出的是，在描述工作时，企业通常会忽视对绩效期望的描述。工作说明书不仅要让员工通过阅读这份文件确切了解这项工作的内容和责任，还要了解公司希望将这项工作做到什么程度，达到什么样的目标，要尽可能写出一种可测量的期望结果，不能量化的，最好用清楚的语言描述出来。
张晓东：我觉得还有二点很重要，一是在描述绩效标准时，不要涉及奖惩处理的内容，其次，形式和用语应符合本公司的习惯，切忌不要照搬照抄其他公司的范本。
罗超：我认为是时效性即动态性也非常重要。职位说明书要根据不同情况进行定期或不定期的更新。此外，实用性也不可小忽视，职位说明书是人力资源管理工作的基石，因此工作分析的产出——职位说明书应具良好的实用性。