核心员工动态管理模型
核心员工是企业核心能力的主要创造者，一般来说，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源。核心员工的去留对每一个企业关系重大，如何有效管理核心员工、降低核心员工流失率成为许多企业人力资源管理工作急待解决的问题。
一、核心员工动态管理模型的设计思想
核心员工的特点可以概括为高度的劳动力稀缺性和高度的企业价值性（见表1所示）。具体说来，稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。而高度的企业价值性则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及核心员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来 。在企业中，核心员工一般拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。
（一）以保留为目的的系统化、动态化管理
核心员工的上述特点决定了他们在企业生产运营和战略实现中的重要地位和突出作用，使其成为企业重点保留的对象，同时，企业战略的持续性和组织架构的相对稳定性要求核心员工的流动率必须合理、可控。这是一个微观层面的人才安全问题，一旦核心员工流失将给企业造成无法挽回的核心能力损失，加大企业生产成本和管理成本，延迟战略目标的实现。
因此，对核心员工的管理便带有特定的含义，即从企业战略出发，定位于核心员工的保留，尽可能延长核心员工在企业的服务年限，在此基础上对其进行系统化的激励与开发，进而吸引更多的优秀人才成为企业的核心员工，实现企业的发展目标。同时也应认识到，对核心员工的管理是一个系统工程，不是人力资源管理一、两个方面做好就能解决问题的，必须结合企业发展战略进行以留住核心员工为目的的系统化、动态化管理。这成为设计核心员工动态管理模型的基本思想之一。
（二）建立核心员工流失预警机制和反馈评估机制
核心员工动态管理模型的设计思想之二，来源于对企业现有人力资源管理系统在保留核心员工方面存在缺陷的思考。现有的人力资源管理系统，一般缺乏避免核心员工流失的风险防范意识，缺乏对核心员工流失风险源的有效监控和风险预警，往往在核心员工提出辞呈时才惊觉人才危机的存在与发生，其他的人力资源管理活动也随之陷入被动。现有的人力资源管理系统又缺乏必要的反馈评估机制，不注重在日常工作中多渠道收集核心员工的反馈信息，未能及时分析整理出核心员工流失或可能流失的原因，并以此作为今后人力资源管理工作的一项改进依据和评估依据。
为避免人才危机的发生，核心员工动态管理模型在设计上特别强调两点。其一，在对核心员工进行以保留为目的的系统化开发与管理之初，建立核心员工流失预警机制，目的在于预测可能存在的核心员工流失风险源，通过对各个风险源的实时监控，有效识别已出现的风险并在核心员工流失前发出警报，以便于人力资源管理的各项工作主动做出相应调整。其二，建立核心员工流动反馈评估机制，在核心员工流动的事前、事中和事后注重收集他们有关企业各项管理活动全方位的反馈信息，并加以分析整理，及时调整各项活动，使整个人力资源管理系统不断适应通过这些信息反映出的企业内外环境的变化，在核心员工的吸引、保留、激励和开发中做的更加完善，更符合企业的实际需要。
（三）以企业战略为内在控制链
系统理论强调的动态性和整体性，要求构成系统的每一部分在统一的系统目标指引下有机整合，在整体互动中生存和发展。企业战略是核心员工动态管理模型的系统目标，它使得对核心员工施行以保留为目的的动态管理成为企业发展的内生要求，并决定了核心员工的识别标准和管理重点，也提出了明确的个人绩效和企业绩效目标。配合企业战略，并以企业战略为内在控制链，保证了该系统模型在运行中不致松散扩张，削弱设计功能的发挥。
综上所述，核心员工的动态管理模型是应企业发展战略的需要，对核心员工队伍进行规划，实施以保留为目的的激励、开发、吸引等动态化、系统化管理，通过建立核心员工流失预警机制与反馈评估机制使人力资源开发与管理活动有的放矢，有效防范因核心员工流失带来的人才危机，并在运行中应企业战略的需要和环境的变化做出动态调整（见图1所示模型框架）。在功能上，核心员工动态管理模型要实现企业战略与企业人力资源管理能力的匹配，促成企业与核心员工的交互式发展，实现双方共赢。
图1 核心员工动态管理模型框架
二、核心员工动态管理模型及其运行
（一） 核心员工规划
建立核心员工动态管理模型之初，首先要进行核心员工价值识别与现状盘点，依据企业战略的业务规划和企业发展现状借助职位评估确定核心员工，通过问卷与访谈的方式摸清他们的主导需求满足水平和工作满意度；同时分析外部劳动力市场的变化趋势以及内部员工的流失情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展匹配的情况，明确核心员工管理重点和发展目标，制定实现目标的相应支持计划。整体系统的战略规划能够为实施系统化、动态化的管理奠定良好基础。
（二） 核心员工流失预警机制
预警（Early-warning）是度量某种状态偏离预警线的强弱程度，发出报警信号的过程。它在控制论中属于前馈控制，通过识别和监测导致事件发生的因素控制事件发生的结果，比过程控制和后馈控制等更积极主动，更有效。预警机制的建立，可以在风险尚未出现或初见端倪时，即采取预控措施，使风险因素不发生或消灭于萌芽之中，帮助企业在顺境状态下识错防错，在逆境状态下治错纠错。
一般企业人力资源管理工作事务性强，很难对每一位核心员工流失风险进行同等程度的监测预警。而由于企业类型不同和企业战略的不同需要，不同岗位的核心员工对企业的价值贡献不同，其流失带来的企业损失也不尽相同：价值贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大，人事风险高，就要加大监测力度，重点预警；人事风险相对较小的岗位可以相应减轻监测力度，以节省管理成本，突出重点，提高预警有效性。
另据实践经验证明，员工在某一企业任职最初三个月和一年左右易出现流动率高峰；任职2年左右，由于对现有工作因熟悉而产生的厌倦，兼之企业内部出现的上升通道不畅，或没有及时满足核心员工变化了的主导需求等原因，易出现另一流动率高峰；在此之后，依据组织行为学理论，随着核心员工在同一企业任职时间的延长，流动率逐渐下降 。
因此，可以考虑建立“分层次、有重点的核心员工流失预警机制”，按照核心员工岗位的重要程度划分为初、中、高三个层级，每一层级内部按照核心员工在本企业任职时间的不同划分不同的预警级别（见表2）。这样，依据现状盘点的基本信息，参照以往经验判断和理论分析，预测可能存在的核心员工流失风险源，实时监控各风险源，一旦发现核心员工出现流失倾向便立即发出警报，便于人力资源管理各项工作及时跟进做出主动应对与调整，并随之启动核心员工流动反馈机制。这也成为核心员工动态管理模型之“动态性”的体现之一。
表2：分层次、有重点的核心员工流失预警级别表
注：Ⅰ为低度预警；Ⅱ为中度预警；Ⅲ为高度预警
核心员工流失预警须臾不得懈怠，否则，一时的疏忽便可能使预警失效，发生人才危机，给企业带来致命的打击。必须加强对企业人力资源工作者核心员工流失风险意识的培养，将之作为对人力资源工作者基本素质的要求之一加以强调。应当实现核心员工流失预警机制的制度化，将之固化为企业的管理制度，并与人力资源开发与管理活动及核心员工流动反馈机制有机联系，无论企业处于顺境还是逆境都坚决加以执行，如此才能发挥预警机制“识错防错，治错纠错”的作用。
（三）核心员工开发与管理活动
1、核心员工招聘
招聘的过程是企业与员工缔结心理契约的过程。企业一定要提供真实的企业信息、工作信息，避免员工在进入工作岗位后因满意度下降而感受到企业对心理契约的违背，产生离职倾向。
招聘工作要充分考虑员工未来在企业工作的稳定性，通过观察和有效量表的测评，把流动意向强的员工筛除，让真正有能力且认同企业发展目标的有志者进入企业，有效避免因日后流失带来的人才危机。
2、核心员工激励
根据组织行为学理论，激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提 。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。
核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。从人力资源管理的操作实践来看，核心员工的激励更多的体现为企业为满足核心员工个性化的主导需求而进行的绩效管理、薪酬管理、职业生涯发展规划等。
核心员工的绩效管理应与企业战略紧密结合。通过分析实现企业战略的关键成功因素并分解外部市场需求，确定企业的关键业绩指标，再将之分解以确定核心员工的绩效考核指标体系，保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。同时将绩效考核结果与核心员工的报酬待遇、升迁发展直接挂钩，依靠利益分享机制形成对核心员工的激励和保留。
核心员工的薪酬体系设计应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，以“激励头鸟”为基本理念，在市场调查的基础上为核心员工提供急具竞争性的薪酬结构和薪酬水平。实现薪酬与绩效考核结果的有机衔接，依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整，并合理拉开收入差距，体现以收入差别为表现的内部公平。实现长期激励和短期激励的有机衔接，以中长期薪酬支付计划、员工持股计划等让员工分享企业逐步成长中获得的利益。
期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。因此，核心员工薪酬激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有核心员工的亲自参与，在企业成本基本不变的前提下，提供多种可供选择的福利计划，允许核心员工做菜单式的自主选择。
员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施。企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。核心员工除了垂直晋升外，还可以选择企业提供的各种发展机会，如技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等。
一般地，核心员工将组织赋予的工作主性和工作权限也视为极其重要的激励因素。建立科学有序的分权和授权机制，合理赋予每一位核心员工在财务、人事和业务方面的权限。
3、核心员工培训与开发
满足核心员工主导需求的普通性培训要体现核心员工个人职业生涯与企业发展的关联性，使员工个人的成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配。
核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性，只有在与同事合作时，核心员工接受的培训效用才能达到最大值，才能取得高水平的绩效，享受较高的工资待遇。这样，一旦核心员工离开本企业，其绩效水平就会明显下降，无法实现与企业之间的整合互动。
4、企业文化建设
企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。作为核心员工实现自我价值的实体，企业有责任为核心员工的发展创造机会，实现其事业追求，这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。
（四）核心员工流动反馈评估机制
市场经济条件下，员工流动是必然现象。核心员工动态管理模型以员工保留为基础，并非否定合理的人才流动和人才竞争。实际上，由于核心员工具有较强的自我实现需要，流动意愿较高，加之他们一向是市场上人才争夺的焦点，即便核心员工流失预警机制积极有效，使得人力资源开发和管理活动能够针对核心员工主导需求的变化而有的放矢，十分到位，也难免核心员工在内外因的交互作用下产生离职倾向。
一旦预警机制有效识别了员工的流失倾向，核心员工动态管理便需立即启动反馈评估机制。一方面，通过及时有效的反馈沟通让员工的离职原因得以反馈；另一方面，员工提出的不满意方面要作为对相应管理工作有效性、合理性进行评估的第一依据，与主管人员的绩效考核及其结果应用直接挂钩，促成各级主管对核心员工反馈意见的重视和工作改善，以确保对核心员工的管理真正能够进行动态调整，适应核心员工需求的变化。
核心员工流动反馈评估机制由四部分组成：
1、有离职倾向核心员工的反馈评估
此阶段反馈沟通的目的是留住产生离职倾向的核心员工。在这一过程中，由于员工尚处于下意识或刚刚开始考虑离职的阶段，如果沟通迅速有效，立即启动的反馈评估工作极有可能有效输导员工的工作不满，打消员工的离职想法，保留住对企业至关重要的人才。
2、即将离职核心员工的反馈评估
这一阶段反馈沟通的目的是收集具体详细的信息，作为对企业各项工作的基本评估依据。面谈沟通的内容主要是引导其说出对企业各项制度、工作本身、工作环境、团队间合作情况的真实看法和感受，利用员工即将离职基本没有个人顾虑的心理，鼓励他对企业的各项工作作出评价，并说出离开企业的真实原因。
3、已离职核心员工的反馈评估
已经离职的核心员工在新单位工作一段时间后，对新旧单位的管理运营有了基本的比较，正所谓“旁观者清”，这时他对原单位各项工作的评估结果和改进建议便具有十分重要的作用。建立离职核心员工档案，于他们离职后三个月后与之联系，此阶段反馈评估的目的是获取公正、客观、不带偏见的反馈信息和建设性意见。企业应当视已离职的核心员工为外部智囊，与之保持经常性的联系，更应不计前嫌，鼓励核心员工“回槽”。
4、各阶段反馈评估结果的分析和运用
首先要检验沟通反馈所获信息的效度，尽量剔除不真实信息的干扰 。其次要对所获信息进行汇总，分析核心员工的离职原因并与相应的管理工作一一对应，以反馈评估的结果作为各项工作绩效考核的基本依据，与相应主管的薪酬、职位变动等直接挂钩。最后，对于已发现的管理漏洞和相关问题，人力资源部有责任也有权力提请相关部门改进工作，并负责监督。
（五）核心员工开发与管理结果
核心员工与企业之间是一对命运共同体，核心员工的个人发展与企业战略目标的实现相辅相承。核心员工开发与管理活动使核心员工在系统化、动态化的管理下获得个人发展的舞台，并且能够满足核心员工个性化的主导需求，从而最大限度的激发核心员工的工作潜能，使核心员工的个人绩效得到提升与改进。核心员工个人绩效的改进往往带动团队绩效或部门绩效的提高，产生企业内部良性发展推动力，最终使整个企业的战略目标得以实现。
同时，企业发展壮大后，一方面依据内外部环境的变化修正企业战略，调整组织架构，另一方面也会使核心员工动态管理模型在此基础上开始新一轮的循环，使整个系统模型不断升级发展，最终促成企业和核心员工的交互式发展，实现双方共赢。