基于影响力的过程式工作分析
工作分析，又称岗位分析，它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境以及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究过程。工作分析是人力资源管理中的基础性工作，它是招聘、培训、绩效、薪酬、人员分流等人力资源管理的后续工作顺利完成的先决条件。
一、传统工作分析的不足之处
传统的工作分析并未充分发挥出工作分析的内在潜力，从而影响了工作分析对人力资源后续工作的支持效力及其他功能的发挥。其中主要存在以下两个方面的问题：
1.工作分析缺乏针对性，实用性不强。在实际工作中经常会出现这种情况，公司上下忙活了好长时间进行工作分析，费了很大的精力，才制定出了岗位的工作说明书和岗位规范，但在进行绩效、薪酬等工作时才发现，在工作分析的成果中，可用的东西少得可怜，没有发挥出支持性的作用，这时往往需要对工作重新分析。比如，对雇员规格的分析就常常流于形式，往往只是机械地按照模块的内容格式去一项项填列对岗位任职者的要求，经常会发现不同岗位的雇员规格几乎有着千篇一律的“面孔”，即使有字面的差别，这种差别也难以被我们的感性所把握，更不用说实际操作了(如招聘)。再就是对工作职责的描述依然不够明确，各岗位之间的职责依然有交叉重叠处，对于一些工作任务无法明确该由哪个岗位来负责或者哪些岗位如何共同负责，工作说明书成为废纸一张，员工的工作依然我行我素，根本无法按工作说明书来进行绩效、薪酬等工作。
2.从实用的角度来讲，工作分析除了对人力资源管理的固有功能之外，还可以被发掘出更多的功能，被用于达到更多的目的。在工作分析过程中，企业上下对各岗位的职责范围、责任大小、隶属关系、晋升途径都有了明确的了解，对企业的绩效、薪酬、升降制度会有更深刻的理解，这是一次信息公开化、透明化的过程，也是一次把问题摆到桌面上、平衡各方面利益、消除不公平现象的过程。以前积累的各种误会、不满和观念看法的差异既可能在这个过程中缓和或消解，也可能被激化。可以把工作分析当成一次深入沟通交流的好机会，有经验的管理者往往会借此切入一场大的企业变革。另一方面，工作分析有助于塑造一种新的企业文化。
我们知道，“文化体现于细节之中”，而在工作分析的工作任务设计中完全可以做到对细节予以规定，诸如表情、礼仪、待人接物的规定、工作作风的规定等细节性内容，这些都影响到企业内部文化的生成和外界对企业的观感。但传统的工作分析局限于条条框框的限制，往往忽略了这些功能的开发。
二、对传统工作分析弊端的剖析
我们认为，传统工作分析的弊端在于其目的性太强、太狭隘，从而限制了视野，限制了系统性的思考，缺少一种对全局的理解和把握；另一方面又过于追求可操作性。这导致在对工作分析的整体设计思路上采取了一种标准模块化的分析方法，每一模块都有较固定的内容格式要求，都有极强的目的性，均针对着后续的人力资源管理工作如招聘、绩效、薪酬等的要求。例如，在对岗位规格的分析中，这种分析一般被分解成诸如岗位名称分析、岗位任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动强度分析、劳动条件和环境分析、劳动资料和劳动对象分析等几个模块(不同的分法或有出人，但大同小异)，每一模块中又有比较固定的内容格式要求。我们将这种分析思路称为基于内容要求的模块式工作分析。
这种模块式的分析思路无形中割裂了岗位间的有机联系，使我们失去了对于工作的完成过程中各岗位之间的责任、协助、支持等相互关系和相互影响的全局性、系统性认识，“见树木而不见森林”，往往导致实际工作中的“按图索骥”，即刻板地按照模块的内容格式要求进行分析，为分析而分析。这种分析思路使人们难以看到岗位间的相互影响、相互关系以及涉及多岗位的任务是如何被完成的全面信息，其中岗位关系这一模块也只是对监督关系、协作关系、请示的范围和程度、指示的范围和程度的简单描述，难以挖掘出更多的信息。比如，当一项需要众多岗位协作完成的任务由一个岗位转向下一岗位时，其上端应告知、嘱咐哪些注意事项？其下端又应该关注、询问哪些事项？若对这类信息有了更详细的规定，那么就可以使任务完成得更协调，而且也会减少许多权责不清的扯皮。
可见，这些可能忽略的信息对于人力资源管理后续工作的成功开展恰恰是必不可少的，并且对管理的其他方面也大有裨益。总之，这种模块式的分析思路在一定程度上反而违背了其设计初衷，丧失了它的目的性和针对性。
三、基于影响力的过程式工作分析思路
有鉴于此，我们在理念上强调整体性和系统性的思考，强调对工作完成过程的分析，以这个过程中各种因素和各个方面的相互影响为分析对象，提出了基于影响力的过程式工作分析思路。
职责是工作分析思路中的核心概念。在传统的工作分析中，不同学者对职责的理解是不一样的，它与职务、工作任务、工作内容、工作目标、责任等概念之间的关系在不同学者那里有不同的解释。在我们看来，同一个东西既可以被称为职责，也可以被叫做职务或工作目标，只不过思维角度有所差异而已；另一方面，如果把职责具体一点，它又可以被称做工作任务或工作内容。总之，我们将职务、工作任务、工作内容、工作目标统称为职责，但在描述时根据需要采取不同的抽象——具体程度。而责任则是另一个概念，它是针对“人”的(职责则可以理解为更多地针对“事”而言)，是由于个人或组织对于职责完成所具有的影响力而相应产生的。
在基于影响力的过程式工作分析思路中，是依据其重要性和后续工作的需要来确定对职责描述和设计的具体程度。比如那些包含多种任务的复杂职责，那些对企业战略、文化有重大影响的职责，那些与别的岗位共同承担或别的岗位对其职责完成有重大影。向从而易导致责任不清的职责，这些职责都需要分解成较具体的任务，有时甚至需要描述和设计其细节性的操作过程。
在完成对岗位职责的描述后，就需要对职责或职责的具体化——工作任务的完成过程进行分析，主要是通过6类考察内容进行5个方面的影响力分析。
6类考察内容是指：①岗位的相关方。包括其隶属和监督方、下属和被监督方、合作方、对其提供资源的支持方，或企业中的上端、其服务的客户方，或其下端、可接收到其任务完成过程中信息的重要相关方(例如观察到某酒店服务态度的潜在客户)；②完成任务所需要的资源(包括时间)和劳动对象；③工作条件、环境和工作强度；④与任务相关的已存在的规章制度；⑤该任务对人的知识、经验、能力、人格、道德素质、身体素质等方面的要求；⑥标志任务完成的状态。
5个方面的影响力是指：①任务对资源使用的影响，包括对时间的占用，对成本预算的影响，对机器、设备、工具的维护和保养；②任务对在职者的影响，包括对其健康的影响，对其素质能力等各方面的要求；③任务对相关方的影响，包括对相关方时间的占用，对相关方自身任务的影响，对相关方的心理和情绪态度的影响，对公司整体战略、规章制度和文化的影响；④在职者对任务完成的主观影响；⑤相关方对任务完成的影响。
通过这种分析，首先，我们可以把握到每一种影响的程度，是决定性的影响、主要影响、次要影响、微弱影响还是无影响；其次，我们可以对每一相关方的责任有一个明确的认识；再次，我们可以对每一任务的重要性和利弊做出恰当的评价；最后，由于我们是针对任务完成的具体过程进行分析，从而可以对雇员规格做出更有针对性的设计。
基于影响力的过程式工作分析是一个动态的过程。在工作设计中，需要通过对任务完成过程中各种影响力的分析，反过来调整某一岗位所承担的工作任务(职责)和责任，这是一个动态的反馈循环过程。如下图所示：
通过这种动态的循环反馈过程，达到对工作设计的最优化，做到权责明确，岗能匹配，为人力资源管理的后续工作打下可靠的基础；同时它也为其他管理工作提供了丰富的信息，从而使工作分析可能成为一种企业日常性使用的管理和决策辅助工具，而不仅仅局限于人力资源管理中的有限使用。再者，这种工作分析方法对变动的环境尤其具有适应力，特别适用于处于激烈变革和竞争中的现代企业。 当然，在我们设计的这套分析方法中肯定尚有许多疏漏之处。应注意的是，在本文中我们提供的主要是一种新的工作分析理念和思路，而不在于其具体的分析方法。
通过这种动态的循环反馈过程，达到对工作设计的最优化，做到权责明确，岗能匹配，为人力资源管理的后续工作打下可靠的基础；同时它也为其他管理工作提供了丰富的信息，从而使工作分析可能成为一种企业日常性使用的管理和决策辅助工具，而不仅仅局限于人力资源管理中的有限使用。再者，这种工作分析方法对变动的环境尤其具有适应力，特别适用于处于激烈变革和竞争中的现代企业。 当然，在我们设计的这套分析方法中肯定尚有许多疏漏之处。应注意的是，在本文中我们提供的主要是一种新的工作分析理念和思路，而不在于其具体的分析方法。