警惕职位垄断！
垄断无处不在，管理中职位的垄断就是一个值得警惕的现象。
如果经常和销售人员打交道，你可能听到这样的抱怨：“在公司里办事比在外面还要难，公司里人难求，脸难看，事难办，要想痛痛快快地办件事情实在是太难了。”
你听到过这样的抱怨吗？只有销售员才有这样的抱怨吗？恐怕很多人都会听到这样的抱怨，很多人都会亲历这样的难受时刻，只是感受的程度各不相同而已。
那么，为什么工作招致了这么多人的抱怨，让这么多的人感到了不愉快？
总结原因，每个人都可以归纳出许多，诸如程序烦琐、人浮于事、推委扯皮、管理混乱、效率低下等等，每个人都能说出很多，每个人都有不同的抱怨。
但是，有一种情况却经常被许多人甚至被管理层忽视，就是职位垄断的问题，这甚至可以成为这种现象的症结所在。
所谓职位职位垄断，是指一个职位由一个员工长期从事，该员工掌握着该职位的全部资源和信息，无论是内部的组织还是外部的协调都由该员工一个人负责，任何人包括该员工的主管经理都无法在他的工作上插手，就算插手也解决不了问题。
换句话说，这个职位的工作必须这个员工处理，而且这种员工很难说话，对于他管辖范围内的工作别人无权插手，即使他的领导过问也经常无济于事。
这个人往往是公司的元老级员工，最起码也是为公司贡献多年的老资格，没有人敢于和这种人的意见相左，即使他错了，也没有人敢于提出相反的意见。
这种现象不仅存在，而且在有些企业里比较严重，处理不好这将是困扰经理的一个难题。如果不能及时地加以解决，这种坏的影响将在更大的范围更深的程度上给公司造成不良的影响。
通常，垄断一个职位的人也被称为顶梁柱，这种人深受公司领导赏识，被赋予很大的权限，承担较多的责任，获得比别人更为优厚的报酬。
顶梁柱能干，办事让人放心，可以在一个领域独当一面。但是，当顶梁柱做到一定程度的时候，很多麻烦的事情可能比工作本身好要多。
这种人就像劳伦斯彼得说的一样，当一个员工胜任工作超出了公司的要求，其行为就可能凌驾于公司的行为标准之上，成为超胜任员工，这种超胜任的员工与超不胜任的员工一样都将被组织淘汰。
为什么要让一个员工呆在一个职位上成为超胜任者？为什么在该员工成为超胜任者前不做好继任者计划？不安排继任者逐步接替他的工作，让该员工垄断这个职位时间这么长？
这些都是值得管理层深思的问题。
淘汰顶梁柱不仅淘汰了一个原本优秀的人才，更丢掉了重要职位上的知识资源，如果公司不能在顶梁柱还在职的时候采取必要的措施留住他的知识，培养继任员工，那么损失将是必然的结果。
诚然，为了节约人工成本，提高单位人工的劳动生产率，现代化的公司可能不愿意在一个职位上安置太多的人，在他们看来，那样的浪费是可耻的。他们更愿意公司因人员精简、效率高而被人传诵。
他们提倡一个萝卜一个坑的用人哲学，如果可能的话，他们喜欢自己的员工能成为多面手，一专多能，最好一个人能同时做好几个职位的工作。
我们不能否认这种用人哲学的好处，的确，它能使公司的管理逐渐向扁平化过度，理顺公司的流程，增加管理的幅度，强化员工的责任意识，丰富员工的工作，这些都是这种用人哲学的好处。
但是，我们也应看到它的不足之处。
它的最为明显的不足就在于它容易使让员工产生懈怠。长时间从事同一份工作，司职同一个职位，工作的重复性和熟练程度容易使员工感到满足，自我感觉良好。当员工完全能够驾御工作的时候，员工的绩效水平实际上开始下降，官僚做派开始养成，开始变得不容易说话，不容易打交道。
一个职位完全由一个人掌管也容易造成职位对员工的依赖，使得职位离开员工就不行，一旦员工不在职位或者休息度假的时候，工作的顺利接续将是一件非常麻烦的事情。
另外，一旦这种关键职位的关键员工突然离职，其所带来的影响将是公司难以应对的。
针对职位垄断所带来的不良后果，经理有必要采取有针对性的措施，使职位的管理更加合理化效率化。
这里，职位渗透将是一种有效的解决之道。
所谓职位渗透即是经理应对员工的职位晋升路线图和职位关联路线图做出有效的规划，在职位与职位之间建立起必要的联系，形成职位与职位之间的交叉渗透，构建员工之间的绩效合作伙伴关系和职位之间的管理链。
通过建立职位之间的关联关系建立员工之间的合作伙伴关系，增加员工的工作职责，加大员工的交际范围，让员工在工作不断获得更大的体验，实现员工之间的均衡发展，使晋升顺其自然。
这项工作主要有如下几个步骤：
第一步，对组织的职位进行全面的分析和理顺，找出职位与职位之间的关联，通过职位说明书使之联系起来，规划出职位的晋升路线图和职位之间的工作流程图，便于组织对职位的管理，便于组织因岗设人而非因人设岗，使员工与岗位相契合。
第二步，对每名员工的职位晋升进行规划，把该员工的晋升路线及工作标准告诉员工，让员工做到心中有数，确定未来努力的方向。这样做有利于员工之间交流工作，可能你不用告诉员工该怎么做，他们自己都会根据晋升路线图去积极获取上一个职位的信息，主动与上一个职位的员工搞好关系，为晋升到那个职位而做好各种准备。
第三步，做好继任者计划，构建员工之间的绩效合作伙伴关系，鼓励两个相关职位的员工互相合作，互相帮助，尤其是要确立上一个职位对下一个职位的培养责任，将这种责任确立下来，将培养员工的责任融入到日常的工作当中，强调合作提高绩效的意识，使绩效合作伙伴关系得到稳固和发展。
这样，一个方面使更多的员工参与重要职位的工作，化解了顶梁柱独揽大权的危机，便于继任者顺利交接工作并能迅速上手，另一个方面也便于员工提前做好晋升的准备，使得职位晋升变得顺其自然。
打破职位的垄断，实施职位渗透是一件较为细致的技术工作，搀杂了许多人为和主观的因素，还有许多技术性的细节和技巧有待进一步地挖掘，不是一朝一夕就可以解决的问题，它需要经理在实际工作中仔细观察，认真对待，在管理的过程中不断地完善和提高。
职位为是为工作流程服务的，不应成为某些人的私有，企业应警惕职位垄断的问题，对此做出深入思考并想办法加以解决，还员工一个流畅的工作的流程和舒心的工作氛围。（本文首发于计世网）
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