成功学院
赞助商链接
  • 闂傚倷绶氬ḿ褍螞濡ゅ懏鍤愭い鏍仜缁犵娀鏌嶉埡浣告殲濞存嚎鍊濋弻鐔煎箥閾忣偅婢掗梺绋款儐閹瑰洭寮幘缁樻櫢闁跨噦鎷�婵犵數濮伴崹褰掓偉閵忋倕绀冩い蹇撴閸燂綁姊绘担鍛电懓霉濮樿泛纾婚柛鏇ㄥ灡閸嬨倗鎲歌箛鏇炲灊濠电姴娲ゅ敮闂佹寧娲嶉崑鎾淬亜閵夛富娈旈棁澶愭煥濠靛棙鎼愰崯绋库攽閻愯尙澧涢柛銊ユ健閻涱噣鍩€椤掑倹鍠愰幖娣妽閸嬪鏌熼梻瀵稿妽闁哄拋鍓涢埀顒€鍘滈崑鎾绘煕閹扳晛濡煎ù婊冪埣閺屸剝寰勯崱妯荤彆闂佸憡鏋崨顕呮綗濠电娀娼уú銊┿€呴弻銉﹀€甸柨婵嗗€瑰▍鍥煟閻曞倹瀚�
  • 闂傚倷绶氬ḿ褍螞濡ゅ懏鍤愭い鏍ㄦ皑閺嗭箑霉閸忓吋缍戦柛娆忥躬閺岋綁寮崒婢﹀鏌涚€n偅灏い鎾冲悑瀵板嫬螣缂佹﹩鍚欏┑鐘垫暩閸嬬偛岣垮▎鎿冩晞闁告洦鍘剧粈濠冧繆椤栨繂鍚归柍缁樻閺屽秷顧侀柛鎾跺枛楠炲啯绂掔€n偄浜滈梺鐓庮潟閸婃顢樻總鍛娾拺闁告稑锕ラ悡銉╂煟韫囨梻绠炴鐐茬箻閹囧醇閵忋垻妲囨繝娈垮枟閿曗晠宕㈤搹鍦>闁哄洢鍨洪悡娆撴煙濞堝灝鏋涢柡瀣灴閺屾稒鎯旈敍鍕啋闂佽桨绀佺粔鑸电閿曞倹瀵犲璺侯儑瑜版煡姊绘担鍦菇闁告柨鐬奸埀顒佸嚬閸撴繈濡甸幇鏉胯摕闁靛鍎抽悾閬嶆⒑閸濆嫭绁╁ù婊呭仧婢规洟鏁撻敓锟�
  • 闂傚倷绶氬ḿ褍螞濡ゅ懏鍤愭い鏍亹閳ь剨绠撻弻銊р偓锝庡亜瀵灝鈹戦鐐殌婵炶尙濞€瀹曟垿骞橀幇浣告倯闂佸憡渚楅崢鑲╁緤婵傚憡鐓熼幖娣灮閳洘銇勯妸銉﹀殗妤犵偛鍟幆鏃堝閵忋垻妲囨繝娈垮枟閿氬褏鏅划鍫熷緞婵炵偓顫嶉梺瑙勫劤閻°劎浜搁銈囩<婵°倕鍟弸鏃堟煕閹烘挸娴鐐叉椤﹀弶绻涢崨顔炬噧闁宠鍨块幃鈺冣偓鍦Т椤ユ繂霉濠婂嫮鈯曠紒缁樼洴瀵爼骞嬮鐐插闂備椒绱拋锝夊箯閿燂拷
  • 闂傚倷绶氬ḿ褍螞濡ゅ懏鍤愭い鏍仜缁犵娀鏌ㄩ悢鍝勑㈤柛鎰ㄥ亾缂傚倷鐒﹂〃澶愬Υ閳ь剟鏌涚€n偅灏い鎾炽偢瀹曘劑顢曢垾鍐叉瘣闂傚倷鐒﹂惇褰掑垂婵犳艾绐楅幖娣妽閸庡﹥绻濇繝鍌涘櫤閻庢艾顭峰濠氬醇閻旇 濮囬梺鎼炲€栫敮锟犲蓟閵娿儮妲堟俊顖欒濞堫厾绱撴担瑙勨拹闁瑰憡濞婇獮鍐╃鐎n偄浜滈梺鍛婄☉閿曘儱鈻撳鈧弻锝嗘償閵堝孩缍堟繛锝呮处濡炶棄鐣烽幒妤€惟闁挎梹鍨濆锕傛⒑瑜版帒浜板ù婊庝邯瀹曪綁宕熼娑掓嫼濡炪倖鍔х徊鍧楀疮閼碱剛纾奸弶鍫涘妿缁犳牠鏌熷畡鐗堝殗闁诡喒鏅犻幖褰掝敃瀹ュ繒鐣遍柍钘夘樀楠炴ê鐣烽崶鍡稻娣囧﹪骞撻幒鎾村枑闂侀€炲苯澧存繛浣冲洦鍎楀〒姘e亾鐎规洏鍎撮妵鎰板箳閹存繄鐛╅梻浣稿悑娴滀粙宕曢搹顐ょ彾闁规壆澧楅悡銉︾箾閹达絾鐝悗姘炬嫹
  • 赞助商链接
    赞助商链接
    您现在的位置:成功创业网 - 工作分析 - 科学评估岗位 合理设计薪酬

    科学评估岗位 合理设计薪酬

    2005年6月10日,在农总行国际业务部的发展历史上,将是具有重要意义的一天。从这一天起,该部的绩效管理体系,经过一年多时间的幕后“排练”,正式登台亮相。 为加快内部机制转换,为股份制改造做好准备,农行党委决定在该部开展以“岗位评估、绩效管理、薪酬激励”为核心的岗位绩效管理改革试点。绩效管理是人力资源管理的核心内容,它是科学合理地确定员工收入分配、岗位调整、职务提升、培训与发展的重要手段。 此项工作从2004年4月中旬开始,2004年底初步完成改革设计方案,2005年2月正式实施,至今已经完成了员工岗位双向选择和薪酬体系的改革。接下来,该部将根据已经签订的总的绩效合同,层层签订每个岗位的绩效合同,并对每个岗位进行量化的绩效考核。 6月10日,对国际业务部来说,还是一个具有转折意义的日子。此前此后,该部的经营管理是迥然而异的。为了这个新的绩效管理体系,为了“把合适的人放到合适的位置上”,该部的幕后“排练”做得扎实而沉稳,体现出一种很强的创新能力和齐心协力的团队精神。 全员动员,统一思想,树立改革的决心与信心。绩效改革,因为关系到切身利益,历来是改革的难点,即便是总部机关部室也不例外。一方面,多年来形成的思维惯性难以打破,认为改革主要是经营机构的事,总部的工作主要是定战略,抓管理,没有经营指标;另一方面,总部的工作大多属于管理、协调范畴,难以量化。针对上述实际情况,该部多次召开中层干部及全体员工大会,部门总经理亲自动员,从国有银行改革的形式与压力,农业银行面临的竞争情况,行党委的战略部署等多方面进行分析动员,说明改革的必要性和迫切性,并从绩效管理的技术层面,说明总部机关实行绩效管理的现实性和可行性。经过多次动员与沟通,全部员工统一了思想,形成了共识,并积极投入到绩效改革的具体工作之中。 梳理关键工作流程,调整部分处室职能,明确处室之间的权责关系。从理论上讲,建立绩效管理体系,首先要分析一个组织内的关键管理流程,梳理和优化业务流程,确定关键管理流程中重要步骤的责任点,以确保关键管理流程责任明确和运作流畅,确定部门或各处室主要职责分工。因此,领导小组与咨询公司组织该部中高层管理者通过5次研讨会,借助“IRMA图法”,对该部跨处室的17个关键管理流程进行梳理明确了各处职责,在此基础上提出了处室调整方案。 严格设置岗位,分解岗位职责,撰写岗位说明书。为确保岗位设置能做到职责不缺失、职能不交叉、岗位不重复,该部组织各处处长和业务骨干多次利用周末时间学习岗位编写方法,在咨询公司指导下,根据该部各处室现有职责,设计了89个岗位,并完成了全部89个岗位说明书的编写工作。 进行岗位评估,形成岗位价值体系和等级序列。该部采用国际通行的岗位评估法,从知识技能、解决问题和责任性这三个维度八个方面对每个岗位进行评分,相对完整地反映了每个岗位的价值标准,为建立、实施新的绩效管理和薪酬激励机制创造前提条件。经过科学评估岗位价值,新的处室及处室之间的不同岗位价值含量呈现较大差异,形成以岗位价值为指引的新的等级序列,改变了过去以行政级别确定岗位价值的传统模式。根据评估结果,未来该部岗位序列将从最低8级至最高23级,包括16个层级岗位。 以岗位价值为基础,合理设计薪酬体系,发挥薪酬杠杆的激励作用。农行现行薪酬分配体系基本以行政级别为标准,存在低价值岗位收入偏高,高价值岗位收入偏低,与绩效挂钩的浮动收入比重低(目前不足10%)等不合理现象。员工薪酬与部门业绩没有直接联系,这与薪酬支付理念极不吻合。作为绩效改革的试点,国际部在薪酬体系设计上,坚持以岗位价值为基础、以绩效考核为补充的设计原则,兼顾内部公平性和外部竞争性,参照同业薪酬状况、岗位市场供求,综合确定薪酬改革幅度,适当拉开普通操作岗位与经营管理岗位的收入差距,同时增加浮动收入占总收入的比重,一般管理岗位浮动收入占比为15%至20%,营销及交易岗位浮动收入占30%至40%,浮动收入直接与绩效完成情况挂钩,绩效水平不好仅有固定收入,这样的薪酬体系能够充分发挥薪酬激励的调节作用,以增强员工提高绩效水平的压力和动力。 国际业务部的绩效改革已在人们的良好祝愿中徐徐拉开序幕,合适的人已经放到了合适的位置上,他们将创造多少岗位价值,将实现多大程度的个人利益与单位利益的良性发展,人们正在试目以待。 国际业务部的全体员工也正在准备扬帆远航。这正如该部李庆萍总经理在6月10日的签字仪式上所言:国际业务部一定要以岗位绩效管理改革为契机,大力推进外汇业务普及,积极加强外汇产品营销,强化风险防范,加强系统管理,确保全系统和本部门各项经营指标全面完成。
    工作分析 - 成功创业网

    成功创业网·工作分析 © 2006 - 2011 版权所有