科学评估岗位 合理的设计薪酬
２００５年６月１０日，在农总行国际业务部的发展历史上，将是具有重要意义的一天。从这一天起，该部的绩效管理体系，经过一年多时间的幕后“排练”，正式登台亮相。
为加快内部机制转换，为股份制改造做好准[被屏蔽广告]备，农行党委决定在该部开展以“岗位评估、绩效管理、薪酬激励”为核心的岗位绩效管理改革试点。绩效管理是人力资源管理的核心内容，它是科学合理地确定员工收入分配、岗位调整、职务提升、培训与发展的重要手段。
此项工作从２００４年４月中旬开始，２００４年底初步完成改革设计方案，２００５年２月正式实施，至今已经完成了员工岗位双向选择和薪酬体系的改革。接下来，该部将根据已经签订的总的绩效合同，层层签订每个岗位的绩效合同，并对每个岗位进行量化的绩效考核。
６月１０日，对国际业务部来说，还是一个具有转折意义的日子。此前此后，该部的经营管理是迥然而异的。为了这个新的绩效管理体系，为了“把合适的人放到合适的位置上”，该部的幕后“排练”做得扎实而沉稳，体现出一种很强的创新能力和齐心协力的团队精神。
全员动员，统一思想，树立改革的决心与信心。绩效改革，因为关系到切身利益，历来是改革的难点，即便是总部机关部室也不例外。一方面，多年来形成的思维惯性难以打破，认为改革主要是经营机构的事，总部的工作主要是定战略，抓管理，没有经营指标；另一方面，总部的工作大多属于管理、协调范畴，难以量化。针对上述实际情况，该部多次召开中层干部及全体员工大会，部门总经理亲自动员，从国有银行改革的形式与压力，农业银行面临的竞争情况，行党委的战略部署等多方面进行分析动员，说明改革的必要性和迫切性，并从绩效管理的技术层面，说明总部机关实行绩效管理的现实性和可行性。经过多次动员与沟通，全部员工统一了思想，形成了共识，并积极投入到绩效改革的具体工作之中。
梳理关键工作流程，调整部分处室职能，明确处室之间的权责关系。从理论上讲，建立绩效管理体系，首先要分析一个组织内的关键管理流程，梳理和优化业务流程，确定关键管理流程中重要步骤的责任点，以确保关键管理流程责任明确和运作流畅，确定部门或各处室主要职责分工。因此，领导小组与咨询公司组织该部中高层管理者通过５次研讨会，借助“ＩＲＭＡ图法”，对该部跨处室的１７个关键管理流程进行梳理,明确了各处职责，在此基础上提出了处室调整方案。
严格设置岗位，分解岗位职责，撰写岗位说明书。为确保岗位设置能做到职责不缺失、职能不交叉、岗位不重复，该部组织各处处长和业务骨干多次利用周末时间学习岗位编写方法，在咨询公司指导下，根据该部各处室现有职责，设计了８９个岗位，并完成了全部８９个岗位说明书的编写工作。
进行岗位评估，形成岗位价值体系和等级序列。该部采用国际通行的岗位评估法，从知识技能、解决问题和责任性这三个维度八个方面对每个岗位进行评分，相对完整地反映了每个岗位的价值标准，为建立、实施新的绩效管理和薪酬激励机制创造前提条件。经过科学评估岗位价值，新的处室及处室之间的不同岗位价值含量呈现较大差异，形成以岗位价值为指引的新的等级序列，改变了过去以行政级别确定岗位价值的传统模式。根据评估结果，未来该部岗位序列将从最低８级至最高２３级，包括１６个层级岗位。
以岗位价值为基础，合理设计薪酬体系，发挥薪酬杠杆的激励作用。农行现行薪酬分配体系基本以行政级别为标准，存在低价值岗位收入偏高，高价值岗位收入偏低，与绩效挂钩的浮动收入比重低（目前不足１０％）等不合理现象。员工薪酬与部门业绩没有直接联系，这与薪酬支付理念极不吻合。作为绩效改革的试点，国际部在薪酬体系设计上，坚持以岗位价值为基础、以绩效考核为补充的设计原则，兼顾内部公平性和外部竞争性，参照同业薪酬状况、岗位市场供求，综合确定薪酬改革幅度，适当拉开普通操作岗位与经营管理岗位的收入差距，同时增加浮动收入占总收入的比重，一般管理岗位浮动收入占比为１５％至２０％，营销及交易岗位浮动收入占３０％至４０％，浮动收入直接与绩效完成情况挂钩，绩效水平不好仅有固定收入，这样的薪酬体系能够充分发挥薪酬激励的调节作用，以增强员工提高绩效水平的压力和动力。
国际业务部的绩效改革已在人们的良好祝愿中徐徐拉开序幕，合适的人已经放到了合适的位置上，他们将创造多少岗位价值，将实现多大程度的个人利益与单位利益的良性发展，人们正在试目以待。
国际业务部的全体员工也正在准备扬帆远航。这正如该部李庆萍总经理在６月１０日的签字仪式上所言：国际业务部一定要以岗位绩效管理改革为契机，大力推进外汇业务普及，积极加强外汇产品营销，强化风险防范，加强系统管理，确保全系统和本部门各项经营指标全面完成。