CHO的天花板宿命：无缘CEO叫好不叫座的尴尬
在知识为王、以人为本的时代，人力资源(HR)部门与人力资源总监(CHO)已经成为企业经营管理中不可或缺的角色。人力资源，已成了近几年在全球最时髦的管理学术语。但同时
，我们却猛然发现一个也许CHO们自己都没有注意到的不幸事实：在“人力资源” 如日中天的同时，作为CHO，却极少能被提拔为CEO，甚至很少能进入核心决策层！
根据2003-2004年最受尊敬的中国企业家名单和2004年度中国经济风云人物名单，我们发现：他们之中没有一位曾担任过CHO！
通过下表，我们可以清楚地看到：这些CEO们普遍工科出身，历任职务涉及市场、研发、技术等方面，就是没有“人事脸”。
这不仅是中国特色，即便在跨国公司也是如此。据近期美国一项调查显示：企业高级决策层中，有18%是营销经理，有40%是财务经理，而出自人力资源经理的在4000多个被调查企业中只有1位，几乎为0。
在高唱人本管理的时代，CHO不仅“升职”乏力，而且该职位本身的价值实现似乎也只是叫好不叫座。
不久前，中人网发布的《2004中国HR薪酬调查报告》显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，HR的薪酬倒居第二，仅在行政之前，明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。低薪暗示了CHO在公司的地位。看来，人力资源部门在中国尚处于“服务”阶段，“战略伙伴”地位还很遥远。最新的一项调查同样证实了这一点：只有18%的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴，而56%的被调查者认为HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。
此外，《中外管理》杂志2005年第7期的“并购尽职调查中，HR能做什么”一文引用的调查也发现：在企业并购中，HR部门的工作并非贯穿并购的始终，而是在并购活动完全敲定的整合阶段，才参与进来。
韦尔奇的铿锵反驳
但是，与现状形成强烈反差的是，“世界第一CEO”杰克·韦尔奇在其新著《赢》中急切地发表了一个观点：“我真心实意地讲，任何公司的HR部门主管都和首席财务官具有同等重要的地位。”难道堂堂韦尔奇是在大言不惭地说梦话吗？
值得关注的是，另一个与CHO命运有关的现象：与企业完全相反，在政府、事业单位，人事主管的实际地位与未来前途，却大多一片灿烂，令人艳羡……
那么，我们不禁要问：这诸多令人愕然的现象，这诸多令人困惑的反差，到底是为什么？到底是董事会、总裁们有眼无珠？还是CHO自己不争气？是企业对于人力资源的理解有误？还是CHO的角色基因使然？设计他人职业生涯的CHO，自己却被天花板所压，在个人悲喜的背后又说明了什么组织祸福呢？管理
责任编辑：杨 光
CHO天花板的“合理”宿命 - 晓 庄
“存在的就是合理的。”CHO无法升迁必有其现实的原因。但现实的，就永远“现实”吗？
宿命一：干杂活，招人骂
人力资源(HR)管理从纵向来看，可以分为HR战略管理、变革管理、日常操作和日常的员工管理；从横向来看，一般是岗位设计、薪酬、绩效、人事劳资；从流程来看，又可分为HR规划、招聘、培训、绩效管理。总之，也就是选、训、考、用、留。
显然，HR管理是建立在HR规划基础上的，而HR规划的前提是企业的战略管理，只有战略规划完成后，才能规划HR。
CHO为什么很难进入决策层甚至登上CEO的宝座呢？主要原因，首先就是因为现实当中，他往往很难深入到企业的战略制定层面，甚至连HR规划都很难涉及到，因此没有给他锻炼的机会。
其次，HR部门的跨部门沟通相对较少，其工作往往局限在自己的部门，而很少能站在公司HR规划的角度上。因为参与决策、全局事务少，必然陷入琐碎事务，而缺乏大局观。
再次，CHO在变革管理时期，往往扮演着黑脸的角色。尤其是当企业在变革时期，要和员工进行离职谈话等得罪人的工作，这就不可避免地把矛盾直接引向了自己，从而成为老板的替罪羊，为老板背黑锅。更令人窝火的是，当HR有功绩的时候，那都是因为CEO的“慧眼识人”；而一旦用人出了问题时，就一定是HR“引狼入室”。因此，导致HR部门通常人缘都不好。试想，一个人脉不好、没有人气的干部，又怎么可能成为企业的领袖呢？
宿命二：没有专业，不懂经营
CEO的天然属性决定了CHO在入选CEO时面临着极大的局限性。
一个企业要经营、要管理、要发展，CEO作为一把手的最基本素质，就是经营管理能力，要有驾驭企业运营的能力。像财务人员、市场销售人员和技术人员，他们的部门本身就与市场贴得非常近，就符合CEO的属性。
比如：财务总监是具备并购能力、资本运营能力的专业人士，他们工作性质导致他们要直接参与企业运营和决策，这无形当中就具有了CEO的素质和机遇；销售总监每天都在市场上摸爬滚打；而技术部门，用最敏感的神经设计顾客最需要的产品，他们都同属于业务部门，相对更懂得经营企业。因而CEO也就只能是从这些业务部门里选。而HR，只是个组织保障部门，其本身工作内容的属性就不符合CEO的属性，这是一个原因。
从知识获取的难易程度来看，财务人员、技术人员、营销人员的专业更为深入而精专；而作为CHO，我国目前的现状是：它是一个很综合性的管理，并且如果一个人没有什么专业背景或者优势，一般都会让老板产生“先让他去做人事吧”的想法。
这就导致了HR部门依赖性弱而替代性更强，业务部门就无此担心。所以在企业里，技术出身者想往其它方面转型，相对会容易许多；而从综合管理部门(包括HR部门)，转到技术部门一般不可能，或者需要你自身的业务优势和实践结果。打个比方，CHO就像是学文科的学生，其它业务部门就好像学理工科的学生，学理工的转文科还行，但学文的转向理工则难比登天。
同时，令CHO尴尬的是：许多重大人事工作，大多都是由CEO自己做主决定，他本身已经在干CHO的活儿了！老板虽然未必具备CHO的水平，但因为不认为HR有什么专业性，因而总喜欢自己亲自“洞察秋毫”。在很多老板心目中：HR不就是管管人事档案、发发工资吗？这种看法也使CHO丧失了参与决策的机会。
宿命三：不知道并购，却负责整合
企业无论是在初创阶段还是扩张阶段，营销和资本运营都是企业的主旋律，因此，进入企业决策层的机遇不言而喻。另外，如前文所述，国内的并购案调查结果也显示：HR进入并购普遍很晚，其实CHO应该更早进入，甚至最好是并购的最初始阶段。但我们的现状是，前期并购的一系列活动，HR经常一无所知，直到最后要招人了或者要裁员的时候，CHO才会被“重用”，来收拾这个烂摊子。
而HR被排斥在外的理由通常是：并购这种事让越少的人知道就越好。而且HR工作是不可能先期运作起来的，否则会引起员工和外界的猜测，谣言也会随之起来，很不利于并购运作。
但在后期，触及到要处理人员难题时，我们老板又往往叮嘱HR部门：一定要把工作做细做足！言下之意是：如果出问题了，就是你们工作没做到位。而正是由于在并购初期CHO没有参与，并购时对于HR风险缺乏评估，所以并购后期往往会产生非常多“人”的问题。
并购亚洲银行之前，平安就派了很多员工去汇丰学习，学习它先进的金融管理经验。平安做了大量的前期运营工作后，才实施了并购的策略。并购亚洲银行之后，平安迅速派从汇丰银行学习归来的人空降到亚洲银行，对他的管理起到很好的作用，这就是一个HR先行的成功案例。
联想并购IBM的PC业务之初，9000名中方员工首先面临的挑战，就是英语问题。联想为什么没有提前做好充分的人员语言培训准备呢？有人认为：因为联想提出这个并购计划前，聘请了若干个世界非常优秀的咨询机构，来给联想的企业文化和IBM企业文化匹配度做调查，结果令人惊喜：原来两家文化的差异非常小。于是联想本以为只要高深莫测的文化相融，就足以赢得并购成功，但没有料到很基本的语言沟通，居然仍是现实存在的一道槛。
宿命四：有欲必私，无欲则刚
CHO有其特定的宿命。大家都知道，过去有一个算命的“职业”。有人就说了：你要是能算命或者算得真准的话，你不早就荣华富贵了？但其实，并不是这个理儿。算命的人要预测得准确，他首先就要抛弃功利之心，使自己的心很平静，才能对你这个对象进行分析和预测。如果一个CHO整天想着我怎么爬到CEO的位置上，他一定会考虑利用自己的职务之便，结党营私，培养自己的势力范围，或者争取兼任某个业务部门的职务。那么，HR工作也自然做不好。
因此，想做好HR工作，必须要无欲，无欲则刚。好的CHO就不应该有当CEO的野心。CHO需要这种心态。这样才能公正、公平地招揽人才、培育人才。若你有要成为CEO的欲望，那最好提前转换部门，去做业务工作；或者自己创业去做CEO。也因此，CHO的角色性格基本上是稳定平和的，而有雄心壮志的也早就离开HR了。
有人不禁要问，那为什么政府机关、事业单位，人事干部总能春风得意？因为行政机关并不以追求经济效益为目的，而是为追求行政效率。因此，会管人的人自然也就更容易得到提拔重用。而企业的天然使命是赢利，一切都靠市场说话。
打破宿命：重新定义HR！
HR的缺陷有目共睹。但这些缺陷很大程度不是HR自身造成的，恰恰是我们的组织设计。目前，我国有些国有企业的尝试可以借鉴：为解决党政两张皮难题，要求集团党政人员必须同时兼任二级公司的业务副经理。也就是，要求做好党务自身角色的同时，还要理解业务自身是怎么回事。这样，才能实现党政与业务的良性循环。HR何尝不是如此呢？
CHO就这么点能耐，是因为老板心目中的CHO就只能是这点能耐，所以也就给这点儿舞台，于是果真就造就了一批批只有这点儿能耐的CHO，然后老板再感慨自己早就预言在先，愈加看轻HR——导致恶性循环。
走出HR怪圈的办法，一种是CEO提升自己，重新看待HR。在组织设计上，能够给予HR人员更多参与决策的机会。而更现实的做法是CHO们尽可能地自发进行自我设计，主动超出企业对我的要求，打破老板对自己的偏见。
你怎么去设计你的HR？企业在决策时需要什么样的人才配备？人才战略对企业战略起到什么作用？这是企业老板要扪心自问的问题。试想，如果你把CHO设计成无能的人，那么也自然会任用这样的人。如果你把他寄希望为具有专业技能、在关键时刻能够提出关键分析与关键主张的人才，他才可能成为那样的人。因此，企业战略本身是怎么设定CHO扮演什么样的角色，就会有一个怎样的CHO。所以说，全球第一CEO韦尔奇所坚持的观点，不是随便说说的。