浅谈HR的轮岗
前段时间看到大家就HR的轮岗问题讨论了很久，尤其是在是否可以操作上作了大量篇幅的讨论。很是有趣。
我想主要谈一谈HR的轮岗问题应该集中在以下几个方面，第一个该不该轮岗，第二，如果第一问题成立的话（这是前提），那又该如何来轮？如何操作？
第一个问题，该与不该。我个人认为，轮岗不但应该，而且应该彻底的轮岗。理由有三，其一是HR要成为企业的策略性伙伴，你必须具备全面的知识和相应的技能；其次，HR本身的工作是变动的，不是一成不变的，应该时常寻找机会更新自己的观念和知识，作为轮岗，只要是自主性的，在有机会的前提下，不失为一种很好的办法。第三，在未来的发展趋势中，HR专才应该具备基本的HR所有功能的专业理论知识，和基本技能。如果，仅仅在HR的某一方面从一而终，是不可能做得专和精的。所以，要成为HR的专才，必须要在HR部门内部轮岗。总体来看，HR的轮岗是十分必要的。
那么如何轮岗呢？
我个人认为，首先应该在企业内部树立THRM的思想。所谓THRM就是套用了TQM的概念而已。那么其核心是什么呢？HRM不应只是HR部门的工作，而是企业内，从上到下，全体的责任者，真正的意识到人在企业中的作用，感受到人在企业经营中所占有的地位的重要性，从而在人才的选、育、用、留等几个关键环节方面担当起应有的责任。是HRM的从业人员的全面发展。为HRM的从业人员的职涯发展方面奠定全面的基础。
在过去，HRM本来就是打杂或管管工资档案等等事情的部门职能。由于社会的急剧变化。HR的职能在企业发展中的作用才开始凸显出来，才开始引起企业经营者的注意。那么，HR要在这种角色转变中真的希望有所作为的话，没有点料是不行的。企业的存在目的就是要赢利。如果作为HR谈论的东西离企业经营的现实和实际很远，是理论上的，或者所谓移植其他企业的成功的管理经验的说教，企业经营者是难以接受的。那么，根据我的观察，现在相当部分HR从业者比较喜欢引用很多很多新潮的HRM理论，究其实际来看，国内企业有相当情况是不适应的。所以，我们没有必要掩耳盗铃，或者是搞皇帝的新装这类的事情。那么，对于纯粹性的理论探讨是否必要呢？这是肯定需要的，只是，作为企业的经营一定要于经营的业绩指标的实现联系起来才能够成功。企业的经营就象战场一样，不能纸上谈兵。
倘若作为HR能够真的从企业的各层面来考虑HR的工作，在企业的发展战略方面能够从HR的角度提出有建设性的意见。那么HR的地位自然会受到企业经营层的重视。如果，HR提出的问题或者什么改革方案基于一种理论或经验而不是企业的实际，那只能是一个笑话了。更别指望你可以在企业经营中取得策略性伙伴的关系。那么，单纯的HR的理论和知识和经验能够做到这一点吗？我想是不可能的。如果在企业里有轮岗的机会，我是非常主张HR主动提出轮岗的申请，这样更有利于自身的个人成长。因为轮岗可以有更多机会了解企业的全面的运作的实际情况。所以，如果我是企业的老总，我更趋向于采用有多个部门工作背景的或多个行业背景的综合型人才来做HRM的负责人。尤其是具备理工科背景的人员，具备HRM基本理论和一定的心理学理论，更是上好人选。其实，作为现在时髦的说法是HCM的话，一点都不亚于企业的整体运作。
还有一点就是，理工科背景的（管理工程类专业尤佳）的专业适应性是非常强的。可以在不同部门内相互的调动而不受学科背景的限制。如果文史类的要想调动到研究开发部门，品质管理部门，采购部门，或者说制造部门，要入门上手的话，虽然也有种瓜得豆的情况，但是起码在专业对比上优势是十分不明显的。
所以，如果从事HRM的人员中有这些背景，我将极力主张其跨部门轮岗。而且应该从企业制度上来予以保证。
在HRM管理部门内部更应该创造轮岗的条件。一方面可以培养全面发展的HRM的专才，另一方面也可以避免将所有鸡蛋放入一个篮子的问题。万一你部门的重要岗位员工离职，就立即有人可以填补这个空白。同时也是避免某些职业腐败的一个十分有用的办法。
总而言之，轮岗对于HRM从业人员来讲不是要不要的问题，而是如何轮的问题。