渠道败北：前车为谁而鉴？
渠道败北缘于战略迷失
H酿酒集团是内地一家有着悠久历史、在国内享有盛誉的著名白酒企业，从新中国成立至20世纪末，一直在本省市场占据领导品牌位置。20世纪90年代中后期，当时的主渠道国营糖酒公司日渐衰败、没落，几乎在一夜间迅速解体。H集团事先没能预见到白酒的分销渠道即将发生的巨大变化，即使到20世纪末也未能根据变化了的渠道来调整自己的分销策略和相应的分销模式，仍然沿袭过去的大经销商制，依靠传统的大批发商分销产品，而对新兴的个体分销商和配送型分销商却视而不见，结果被一些外省白酒品牌和本省品牌抢占了渠道先机。
进入新世纪后，超市、大卖场等新型零售业态和中高档酒楼、餐饮终端迅速崛起，并日益成为白酒消费的主渠道。H集团高层领导意识到自己的分销模式和管理手段的落后，带领相关人员出访美国，参观并现场学习可口可乐的分销模式、管理手段和方法。高层领导深受触动，在完全不考虑产品特点和企业自身资源与实力的情况下，要求营销部门按照可口可乐的分销模式和方法，对现行渠道进行变革，而且务必要推行直接配送到县城零售商和农村乡镇市场零售商的配送制。于是H集团先后在省内市场设立了6个配送中心，大量添置配送车辆和人员，抛开合作多年的经销商，直接向零售商配送，结果导致分公司人员规模、费用急剧扩张，配送成本过大，铺底货、应收款和坏帐更成了无底洞，经销商倒戈转手经营对手产品和自营品牌运作。企业浪费了大量资金和人力，费用急剧上升，业绩并没有取得应有增长，而大卖场、超市和酒楼餐饮终端的主渠道却因为缺乏得当的策略再次被竞争品牌夺取优势。
H集团由于渠道策略的两次失误，致使企业丧失了渠道上的竞争能力，离消费者越来越远，市场份额也逐渐被以浓香型为代表的川酒品牌和当地民营品牌所挤占。在本省市场长达50多年的第一品牌和市场占有份额领先的宝座拱手让人，企业陷入疲于应对的尴尬处境。
问题聚焦回归战略原点
H集团为什么会在分销策略及其管理上连续两次犯下错误？企业在渠道管理上到底存在哪些问题？最核心的问题是什么？
一、失误的主要原因
1、对分销环境变化缺乏预见
分销渠道设计、渠道策略调整和渠道管理，要给予充分关注的一个极其关键和重要的因素就是环境的变化。这些既包括消费者的变化、消费者需求及趋势的变化、消费者购买场所的变化，也包括分销环节和分销商的变化。H集团在20世纪90年代没有预见到白酒分销的主渠道会由国有糖酒公司向个体为主导的配送商转变，进入新世纪后又没有预见到大卖场、超市和酒楼餐饮将成为中高档白酒的主渠道。
2、对渠道变革缺乏应对
现在的市场竞争，是企业营销能力的竞争，更是时间和速度的竞争。不能够在尽可能短的时间内捕捉到市场信息，不能够根据市场环境的变化在尽可能短的时间内给出相应的应对策略，就要在竞争中被对手抢占先机。H集团缺乏对市场变化捕捉和快速反应的机制，没有建立对信息的捕捉和快速反应的能力。当20世纪90年代主渠道和经销商发生了变化，H集团在长达5年的时间内没能够对自己的分销模式、经销商的开发和调整等方面做出相应的调整；当新世纪来临后零售业态发生革命性变革时，H集团却把传统的零售商作为主要渠道。
3、单纯模仿而缺乏创新
具有自主创新的能力在任何市场、任何时期都是一个企业保持不败的核心能力。不考虑自身情况和市场环境，单纯模仿别人并不能保证持续的成功。H集团不是可口可乐，白酒与可乐也不是一个产品类别，二者应该采取的分销模式和渠道更有着差异，对可口可乐来说的“熊掌”，对H集团则可能是致命的“砒霜”。