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    弱势中 中国企业如何抉择

      到目前为止,绝大多数中国企业的跨国并购都是“以小吃大”,或者是弱势地区的企业试图快速实现全球化而并购强势地区的企业。在并购中,我们把这种现象称为“弱势并购”,它在风险上比“强势并购”要大得多!   “弱势并购”到底该不该做?有多少胜算?在“弱势并购”中,中国企业该如何思考?如何规避风险?   弱势并购:能不能?   天道并购投资咨询公司董事长俞铁成认为:“弱势并购”的案例在国外也存在,看待并购如果单纯看是“大吃小”还是“小吃大”是不对的。尤其在发达资本市场,由于金融工具比较多,还可以有境外基金投资,所以即便是“弱势并购”也很容易办得到。比如:联想并购IBM PC部门,只要联想能够借到钱,就可以做。   他进一步指出:具体到中国企业的海外并购,最近的几个案例,比如上汽、中海油的并购行动,不论成败,都说明中国已经有一批成长起来的企业家,他们已经具备了并购谈判和国际运作的能力。既然市场是世界性的,当中国企业具备一定的行业地位时,就应该走出去。   当然在这个过程中,中国企业是缺乏经验的。但没有经验并不可怕,你可以请人来帮你。所以,俞铁成认为:“中国企业只要想清楚自己的目标,知道自己想要的是什么,并购海外强势企业就是可行的。”   “但在并购中,虽然事先要经过评估,但是不确定因素随时都有可能发生。所以并购不是一场志在必得的战争,在某种意义上可以说是一场赌博。而愿赌,就得服输。”   湘财证券首席经济学家金岩石也表达了类似的观点:中国企业的海外并购是必然的。相对于并购的对象,中国企业处于弱势,这也是正常的。而成功与否的关键不在于双方的规模,而在于公司的战略决策、谈判和执行的能力,在于天时、地利与人和。   弱势下如何掌握主动?   虽然,进军海外是中国企业发展壮大后必然的选择,但目前具备这种能力的中国企业并不多,进军海外似乎仍需要不断修炼。   美国前商务部副部长、耶鲁大学管理学院院长Jeffrey Garten今年在北京参加IBM年度论坛时曾经提到了一个成功率较高的并购法则。他说:如果有两家公司长期合作,彼此了解,它们的并购就容易成功;另外,如果一家大公司要买一家小公司,成功的机会也较高;但如果一家企业要买与自己规模相当,或是规模比自己还大的企业,那就要小心了。面对“蛇吞象”式并购,中国企业也应该小心了,弄不好最终会令企业难以消化。   而且,并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律:并购是否成功,主要是看并购方能够给被并购企业带来什么,而不是从被并购企业获得什么。而这也正是中国企业往往想不清楚的问题。   “中国企业并购时往往仅考虑如何解决自己目前的困境,却忽视了:并购式拓展只是从一个难题转换为另外一个难题,就像千斤重担从一个肩上换到了另外一个肩上。这同样考验中国企业的实力和智慧。而且因为并购是一种大投入、大运作的经营方式,风险更加集聚,稍有不慎,就可能导致企业多年的积累毁于一旦。 ”这位专家说道。   而且,这些被中国公司并购的失败企业,实际上并不是被中国企业打败的,而是受挫于第三方企业,比如:被TCL并购的阿尔卡特手机是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下;被联想并购的IBM PC是败在康柏、戴尔的手下。在此前提下,中国企业不能也不敢以胜利者的姿态去接收。为此,他们必须接受被并购企业提出的诸多要求:人员不能裁、工资不能减、管理制度不能改,整体的管理甚至还要受被并购方所控制。   如此一来,如何才能摆脱原来的困境?则是中国企业不得不面对的课题。   你要买的是什么?   以上问题的存在,使得中国企业必须思考自己的战略,想清楚自己究竟想要什么?虽然中国企业的海外并购具有深刻的经济根源,决不是一个短期的偶然行为。但海外并购并不适合每一个中国本土企业,中国企业采取海外并购战略时,必须根据企业自身的特点全面分析,切不可操之过急。   德国著名的罗兰·贝格管理咨询公司创始人罗兰·贝格,曾经对于“中国企业正在世界各地掀起一波声势浩大的并购浪潮”的现象发表过自己的看法,他认为:中国企业有太多的机会导向,而非战略导向。只图便宜而做出的不慎决策,会让企业长远受损。(相关报道参见本刊今年第7期)   业内人士评价上汽、南汽抢购英国罗孚个案时表示:南汽以近6000万英镑的价格购得罗孚汽车的制造、研发和发动机生产分部,相比1994年宝马公司以8亿英镑拿下整个罗孚汽车集团,价格不算昂贵。但由于宝马、本田的核心技术并不在此次并购项内,南汽集团只是买下了一个空壳。除前期投入外,工人的工资、维持英国工厂运营和重新研发所需资金都是巨额数字,对自身资金并不充足的南汽而言,要使其健康运转,难关漫漫……并购的风险,从成功之日起才逐渐摆上案头。   面对找上门来的机会,面对豪门伸出的橄榄枝,中国企业必须保持清醒的头脑:我要的到底是什么?   你会恰当地表达自己吗?   回到近期发生的并购案例,比如:中海油和海尔,都未果而终。分析主要原因:其一,冷战思维作祟;其二,沟通问题。   金岩石指出:美国老百姓其实并不关心中国。但联想并购IBM,海尔争购美泰克,然后是中海油并购优尼科,这三大并购实际上把所谓的“中国威胁论”变成了美国老百姓都相信的事情了。于是,中海油谈判的对象就不是优尼科了,而是美国政府。于是,中海油并购优尼科,就成了一场注定要受挫 的交易。   有关海尔退出竞购美泰克的原因,主要有三种说法:一是价格因素;二是政治因素,海尔并购美泰克可能会引起美国政界的高度关注;三是商业因素,海尔计划准备保留美泰克在美国的销售和配送团队,同时把产品制造转移到低成本的中国,然而该设想遭到工会组织严密的美泰克员工的反对。   以上两个案例中,美国政界固有的冷战思维以及美国民众的误解,是中国企业并购失败的主要原因。而“中国国有企业的海外并购是中国政府的政治图谋,中国欲图控制他国自然资源”、“中国私营企业也与政府存在紧密联系”等论调,尽管都源自不折不扣的误解,但这是目前中国企业现在到海外发展时所难免的困局。   正如并购专家王巍所说:“我们如何进入全球,如何在全球的舞台上合情合理地表达自己,这是中海油这次并购提出的新题目,这才是有价值的。中海油的管理层毕竟通过这次并购与全球企业短兵相接,给予我们全国和业界看到了不同经营理念正面冲突的机会,这是非常有积极意义的。如果我们总结得好,这种积极意义将推动我们下一步海外并购。”   所以,如何恰当地表达自己,如何沟通,对中国企业走出去尤其重要。但中国企业在这方面却存在先天不足。要解决,王巍指出:“首先第一要了解自己是谁;第二要了解人家的规则是什么,我们争取要学会它,并且利用好中国自身的庞大力量去逐渐改变规则”。
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