售前参与，项目经理潜规则
很多公司的项目经理经常会问，项目经理的工作到底从什么时候开始？项目经理是否应该参与合同签定之前的工作，如项目建议书的编写、合同谈判等？有时我们也会听到这样的抱怨：合同签定了，实施都要开始了，可是作为被委派的项目经理，对于项目背景、客户信息还一无所知，更不知道项目对公司的重要程度。当他们蔓延生疏地翻看合同的时候，又可能会惊奇地发现合同中承诺的有些事情根本就不可能实现。
一位项目经理曾经这样谈起过他的经历，他在某个IT设备制造公司担任项目经理时，他们的销售合同中经常会包含关于项目实施进度方面的承诺。合同签定的时候，客户可能出于稳妥的目的，对进度要求总是寸步不让。合同中有时候会承诺在合同签定之后的1个月内整个系统交付使用。而根据公司的项目经验，从设计方案编写、方案一轮轮的会审、到订货、收货、安装、调试等一系列的工作最起码也得三个月的时间。而后来项目经理通过和客户沟通又发现，客户方面需要准备的现场环境远远不可能在一个月内准备就绪。譬如：选择哪家电信运营商来提供外线介入还没有决定，新增的设备要放置在何处也没有最终确定……在这种情形下，项目经理在被正式任命之后的首要事情就是分析实际情况，去劝说客户同意修改合同中关于项目实施进度计划的部分内容，签定第一份项目变更文件。
还有一位项目经理在接手一个项目后，马上翻阅了合同，他发现某一种新功能在合同中占据闪光的位置，并承诺客户在即将来临的某个重要节日上可以调试完毕并做公众演示。而项目经理当时清楚地知道这项公司力推的新功能，正在某地做第二次的现场测试，乐观地估计也至少需要3个月的时间才能完成各项测试。这种不切实际的关于项目的承诺，使得项目经理从接手项目的第一天起就处于被动的境地。他需要对别人的承诺负责，需要在以后漫长的项目实施过程中，为别人的失误遭受谴责。像许多项目经理在总结他们项目失败的教训时说的那样，“项目目标本身不可能实现。朝着这样一个不可实现的目标努力，即使再辛苦，也只能注定失败。”
虽然不同的的公司会根据自身的特点对项目经理的职责进行不同的定义。但是根据PMI的《项目经理知识体系指南》及对项目管理专业人员技能的要求可以看出，项目竟标的优势更加集中在对项目的计划和实施上面。而合同签定之前的主要工作着重于客户关系管理、市场分析、商务管理、合同谈判等方面，这些并非项目经理的强势所在。比较合适的方式是：
一、合同签定之前的工作由销售经理主导，由商务经理、技术支持、项目经理等相关人员配合来完成；
二、项目经理负责从合同签定起，按照合同实施客户项目，并得到客户验收这一过程中所包含的工作；
三、项目实施结束、项目产品正式交付客户之后，对于项目产品的支持服务则交给专门的客户服务团队完成。
项目经理是否参与合同签定之前的活动，取决于这种参与是否能对客户合同的成功签定和客户项目的成功实施提供帮助。
项目经理参与售前活动的主要意义在于准确了解和把握客户需求，尽早建立客户关系，为项目实施做充分的铺垫。另外项目经理根据客户需求和预计的项目实施的客观条件，对项目中潜在的风险进行评估，对项目精度、项目技术可行性、项目成本估算等提出建议，在商务谈判和合同签定的过程中为销售经理提供依据。
项目经理在在售前支持阶段，主要的项目管理活动包括：
1、了解项目背景，参与项目技术方案的可行性评估；
2、估算项目成本，为项目保价提出依据；
3、根据项目方案和客户要求估算项目进度；
4、根据经验和项目具体情况，评估项目中潜在的实施风险；
5、参与商务谈判，为销售经理提供支持。