十个拒绝改进管理工作的借口
借口一、不是不想改进管理，只是目前太忙。
管理人员：目前企业问题是很多，也应该去了解；可是没有时间呀。您看所有的副总都在跑市场；主要开发人员都在连续加班加点地抢进度；客户那边还在不断地提出一些新问题，使得我们还得派出许多骨干到客户现场解决问题；另外，还有与政府部门打交道、准备公司上市的材料、接待国外合作伙伴来访……。那有时间干别的？
原因分析：这种情况是目前许多软件企业真实的写照。但如果您深入地分析就会发现，管理者本身并没有改进管理的需求。在中国目前尚未完全建立市场经济的条件下。开发项目价格与企业成本之间还有着较大的空间。因此，内部成本的压力还不足以让高层领导认识到内部管理的重要性。换句话讲由于内部管理不善所构成的危害不足以影响企业的生存。自然企业高层领导看重的是订单和合同，其它都变得次要了。但是随着中国入世及国际间竞争激烈，人力成本的逐渐增加，竞争对手逐渐国际化，以合理的价格在限定时间内开发出满足用户要求的产品，就可能真正成为竞争的焦点。再持有这种观念领导者的企业就可能被淘汰出局。也许有人会说到那时我们再改进内部管理，可是残酷的现实告诉我们，企业内部管理非一日之功，谁也不知道那个具体时刻什么时候到来。但当您真正感到它来临之时，恐怕为时已晚矣。
另外对软件企业经常处于很忙的状态，我们也做了一个初步简单的分析：由于开发能力及管理水平不高，导致企业所开发的产品质量问题很多，也不能按时交付产品，为此通常的做法是加班加点，再加加上其它诸如人员流动、开发中变更频率等其它因素的影响，就使的这一情况更加恶劣。近一步分析您会发现开发人员大多数时间不是在创新，而是在纠错。这些错误的大部分都可以通过有效的管理来加以消除。
导致这种现象的主要原因一是对外部市场环境、对管理认识的影响；二是对目前总是多、纠正忙、问题更多，工作更忙这种恶性循环的一种默认。
借口二、客户的需求总在变，我们编写文档的意义不是很大。
管理人员角度：我们不是不想编写文档，我们也知道编写文档是很重要的，可是用户的需求总是在改变，使得我们要不断地跟着修改文档，浪费大量开发代码的时间。因此我们只好放弃了编写工作。
原因分析：的确用户的变更对开发过程中文档编制影响很大，这是问题的一个方面。另一个方面我们为什么要编制开发文档呢？简单说就明确开发过程的有关要求和记录活动结果。因此保持文档与客户需求一致对确保产品质量是十分重要和关键的。换句话说，客户变化越频繁、文档编制本身就越重要。进一步讲要想文档与需求保持一致，我们必须拥有有效的管理和控制办法，如：需求管理和配置管理中都有相关的手段和方法，导致这种现象的主要原因：一是没有真正认识文档的重要性，二是没有有效地控制文档和需求一致性的方法或工具。
借口三、软件开发是技术创新，大可不必受到所谓规范的约束。
管理人员角度：软件开发是属于脑力劳动，是以创新为主。如果按所谓规范去开发就无法实现创新活动等等。
原因分析：从表面上这句话似乎是有道理，可要认真分析就不是那么回事了。首先软件开发活动是有创新的活动，但它所占的比例对整个产品或项目而言是很小的一部分，大部分工作都是“继承”或“重点”。而且作为追求最大经济利益的企业而言，希望的是最大限度地重用。其次，规范工作并不是规范人们的创造，而是开发个人之间和部门之间接口活动加以规范，对人们沟通方式加以规范，对创新结果的表述形式加以规范等等，就如同语言中的语法不会限制一篇优秀文章诞生一样。最后还要说明的是规范工作是规范了开发人员个体行为而保障了企业整体利益，比如：要求测试人员详细填写测试报告的规范性要求，是为了今后采取纠正措施奠定基础。具有这样认识原因主要是管理者不知道管理的规范性是什么，也不知道它的作用和意义，仅以字面上去狭义现解。
借口四、建立管理系统还不如购买管理工具更适用。
管理人员认识：与其花费大量时间、人力和财力在企业内部建立什么管理系统，还不如到社会上购买一套先进的和成熟的管理工具更实际（实用）。因为如果按照管理工具要求去做，我们管理工作就会井井有条，迅速达到了先进管理的要求和标准。
原因分析：从表面上看似乎很有道理，但在实际工作中情况恰恰相反。我们在现实生活中并没有看到哪个企业引入现代管理工具后就迅速从落后一步跃起变成一个优秀的企业。为什么呢？原因很简单，那就是什么一个先进工具的应用都离不开环境的支持。而这个环境是由工作方法和与之相对应的工作过程所组成。虽然先进的工具中会带有一些默许的方法和环境，但它们并不存在于企业之中。如果要建立这些方法和工作过程就回到我们前面讲的要首先建立管理体系话题去了。导致这种认识存在的主要原因是不知工具在企业管理体系的应用条件及局限性。偏面扩大的工具的作用。
借口五、软件产品不可能完全没有缺陷
管理者认识软件产品由其自身特点所决定，为可能完全没有缺陷。因此软件产品在一定价格水平上存在一些缺陷是可以接受的。所以向客户移交的产品也就不可能百分之百的满足客户要求了。
原因分析：首先应该承认由于软件产品自身特点，要想没有任何缺陷几乎是不可能的。但问题并不在这里，而且由这种思想所引发出来的页面影响确值得我们深思。我们来看一个普遍现象，在存在缺陷可以接受的条件下，就会在需求获取、产品开发、测试验收、用户服务等各个阶段就会产生差不多就行啦的错误思想，导致对于可能产生的缺陷不能认真对待、并积极采取措施来消灭它们。最后累积的缺陷不是“差不多”，而是差得大多了。
记得一次在境外参加一个管理研讨会，会议的主持提出一个小问题让大家讨论，题目为什么很少听说婴儿在父母怀中关于失手掉到地上，答案有很多。其中主要的原因之一就是在父母的头脑中时刻都有这样一个基本思想，千方百计保护好怀中的孩子。虽然不同指导思想产生的结果是不一样的。目前在世界范围推行“零缺陷”活动，并不是说产品中真的一点缺陷都不存在，而是讲要时刻警惕防止任何缺陷的产生，导致产生上面错误认识的原因在于片面扩大了软件产品的特殊性，从而失去许多消除缺陷的动力和机会。
借口六、大家的管理水平都差不多，市场竞争的焦点是看谁价格低和关系好。
管理人员认识：目前对中国软件企业而言，大家的管理水平都差不多，市场竞争的焦点是看谁的价格和关系到位。其它相比较都是次要的。
原因分析：不错这拼价格、看关系是在市场开拓方面起着至关重要的作用。但这只是问题的一个方面。即所谓能够拿到合同就能生存。实际上是在合同额一定条件下，您能获取多大的利润。特别大家在拼价格的前提下，您有多大的利润空间呢。要想解决问题后一个方面必须依靠企业内部有效的管理，通过它降低内部开发成本、缩短开发时间、提高产品质量。从而使企业获得更大的利润空间；并增强竞争的能力。产生这种认识的直接原因是二点：一是不真正了解有效的管理作用，二是管理人员看重的短期利益。
借口七、无论是ISO9000还是CMM说到底，就是为了一张证书。我们不需要。
管理者认识：到目前为止，我还没有看到到哪个企业通过推行ISO9000或CMM之后，企业内部管理发生了巨大变化。因此无论是ISO9000还是CMM到底就是为了一张证书，我们不需要。
原因分析：的确，无论是推行ISO9000还是CMM，企业内部管理不可能在短时间内发生巨大的、明显的变化。实际任何管理体系的建立与完善都是一个动态过程。与此同时大多数企业在表明ISO9000或CMM取保阶段性成果的标志都是获得一张证书。有时出于市场需要等原因，获证过程有些短期行为，这就使本来有意义的工作产生了许多负面影响。但这一切本身并不是ISO9000和CMM的错误。过重地注意到负面影响，而拒绝接受当年世界上普遍认识的管理思想和管理方法是不对的。导致这种认识原因，一是不了解ISO9000和CMM到底对企业有哪些帮助；二是片面看重了推行ISO9000和CMM工作的负面影响。
借口八、我们项目开发实行的是承包考核制，目的是落实开发工作的职责和权利。
管理人员认识：为了有效地激励开发人员的劳动热情和聪明才智，我们实行的项目开发承包制，即在规定时间能够开发出产品，我们就按照公司与项目组之间签定的协议进行奖励。因此好的管理方法在我们这里不适用。
原因分析：实现项目承包制是许多企业采用的方法，这种方法在一定条件下能够激发开发人员的工作热情；也会取得一些好的成果（这在很大程度上取决与承包人）。但这种方法不适用5人以上的开发项目。这种方式实际上是用了人与人之间的惯例及约定来代替管理，是一种小用坊式的开发模式，面对越来越复杂的软件产品（或项目），这种方法早就被淘汰了。关于它的负面作用在这里就不赘述。导致这种认识的原因是试图减少复杂的的项目管理，用人的热情代替科学管理。
借口九、只要开发人员工作责任心强，产品质量问题就会大大减少。
管理人员认识：在我们咨询工作中我经常与领导企业的管理人员讲这句话：只要开发人员工作责任心强，产品质量问题就会大减少。但领导的认识中许多质量缺陷都是由员工质量意识不强造成的。所以应该严格考核员工的绩效。
原因分析：从表面上看只要开发人员工作责任心强，产品质量问题就大大地减少。这本身并没有错，但实际工作告诉我们真实的情况并非如此。我们曾调查发现许多问题表面看是员工责任心不强，实际上是企业缺少一个良好的管理机制造成的，如员工发现问题反映后得不到及时响应，工作负荷不均，家长式的管理体系等等，依据20/80原则，企业的高层管理人员应该负主要责任，而不是员工。导致这种认识的原因是企业高层不了解自己的责任及管理体系的重要作用。
借口十、目前我们企业很小，等到企业发展到一定规模后，我们再考虑引入管理理论和方法。
管理者认识：软件企业对管理需求的大小与企业的规模有着密切的关系。规模越大越要管理，目前我们企业很小，等到企业发展到一定规模以后，我们再考虑引入管理理论和方法。
原因分析：在这里我们姑且不谈企业大小规模的概念，只是讲一点小的软件企业同样需要管理。以ISO9000质量管理标准为例，我们几乎哪个条款可以因企业规模小而剪裁掉。大小企业之间的差异仅仅在管理的深度和广度上。换句话讲软件企业的核心管理无论企业大小都必须建立和持续地改进。另外一个方面，企业的发展是逐渐的。如果在初期不做好基础工作，当企业发展到一定规模后，再加以纠正那花费的成本是巨大的。有时甚至连纠正的机会都没有。导致产生这种认识的原因是不了解企业各项活动中管理的重要性。