退货：一次反向营销的机会
英特尔公司在1994年11月突然发现，它面对着一群愤怒的消费者，他们要求更换一个据报道说有影响数学计算瑕疵的奔腾微处理器。公司的第一反应是要求消费者证明公司的芯片有问题，只有那样英特尔才同意更换。英特尔公司宣称，大多数用户不可能受到这一瑕疵的影响，因为在90亿次随机运算中才会有一次出现问题。但消费者对这一产品的信心已经开始减退。
面对抗议的风暴，公司顽固地坚持它的立场达一个月之久。此时，奔腾微处理器的主要购买者IBM停止了对它的装有这种芯片的电脑的销售。最后，在市场灾难即将发生时，英特尔公司出台了一项“不问原因”的退货政策。首席执行官安德鲁·格罗夫受到了惩戒，后来他说：“我们忽视了问题的核心是我们自作主张地告诉人们，他们应当或不应当担心什么，或者说应当或不应当做什么。”这次产品退货的费用估计在5亿美元左右。一贯受到华尔街和商业媒体高度评价的格罗夫，这次却通过如此痛苦的方式了解了产品退货。
我们需要的是贯穿整个公司的战略，即考虑到一次退货对所有相关商业职能的影响。
这个战略还应当贯穿整个时段，对退货的所有各个阶段都能进行处理。为了讨论的目的，我们列出了下列一些职能领域：政策与规划、产品开发、沟通、物流与信息系统。一个公司的计划必须包括在退货的三个阶段（发现问题阶段、退货阶段和跟进行动阶段）中对上述各个领域的准备（详见附表“产品退货管理的用户手册”）。
一个公司如何为一个它根本不知道会发生的退货恰当地做好准备呢？前面划分的四个商业职能领域的每一个，都必须做好事先的准备，都必须在退货过程中作出恰当的反应，都必须采取正确的跟进步骤。
政策与规划（产品退货的总体协调）
在需要进行产品退货之前，高级管理者就应当训练整个机构，使之认识到为产品退货做好准备的必要性。他们应当确保员工们理解产品退货与消费者安全和满意度之间的联系，并认识到运行良好的退货预案能对公司的成功运作产生正面影响。
首先应当指定一位高级执行官，作为产品退货总负责人。这位管理者应当要求制定并定期修订一份退货管理手册，详细载明在发生退货事件时公司的政策与指导原则。手册中的内容应当由市场营销衍生而来。事实上，一次退货行动是基于“反向营销计划”（reverse-marketing plan）的。客户的满意和其他营销目标仍是最重要的；然而，这项任务是利用市场营销的技巧，处理从客户那里退回的产品。
退货事件发生后，负责产品退货的高级管理者应当任命一个反应小组，其中要有一个善于处理产品退货问题的专家，以处理日常产品退货事务。这个反应小组应当由事先从公司各领域选好的人员组成。小组成员的第一项任务，就是弄清情况的严重性。这种评估将帮助他们决定反应的速度和方式；在客户有受伤或致病的危险的情况下，这一评估特别有用。对问题严重性的错误判断，将导致无穷无尽的麻烦。在小组对情况进行评估后，它应当决定需要作出反应的程度，并决定哪种退货方式是有依据的。
这个小组还应当找出如何将产品重新推到市场上去的办法。一个理想的重新上市计划，应当由原先设计和推出这一产品的人员中的几个人负责制定和实施；计划可以包括再次确立品牌定位和建立市场份额的重新推介营销措施。
小组成员还应当留意竞争。1990年，当佩里尔资源公司（Source Perrier）因其瓶装水被报道含苯而费力地在全球召回它的产品时，竞争对手们却获得了进展。佩里尔公司的脆弱导致了埃维安公司（Evian）的崛起和成为这一市场的主要竞争者；同时，圣·佩莱里诺公司、拉克鲁斯公司（LaCroix）及其他几家公司也获得了新生。
产品开发
如果高级管理者能对新产品开发过程中及产品开发以后的设计和质量，特别是安全问题加以关注，那么发生退货的可能性就会大大减小。产品开发小组应当经常翻阅老产品的历史记录：是否有过退货先例？有安全隐患吗？产品易于修理吗？这样做可以帮助管理者预测潜在的退货问题；也能帮助公司对新产品进行更精确的测试。
退货决定一旦发出，产品开发小组就应当集中注意力找出问题的起因和最佳解决办法。某些情况下，小组可能会因与问题关系太密切，以至于无法有效地对其进行评价。如有必要，应当通过向外部的专家咨询以加速这一过程，并提供一份对问题的客观分析意见。产品开发小组还应当与产品退货反应小组一起决定如何恰当补偿客户的调整方案。产品开发小组比公司其他部门更清楚更换或修理有问题的产品所需的工作量和费用。
退货行动结束后，产品开发小组应当对产品缺陷进行进一步的研究，目的是找出导致产品出现问题的开发过程中的任何可能的差错。小组应当对开发过程背后的科技进行研究，重新评估它的全面质量管理过程，特别是设计与制造之间的联系，并在预计到未来的问题后，确定额外的重新设计机会（如模块化设计的改进）。
沟通 作为产品退货准备的一部分，也为了帮助做沟通工作的人，对退货全权负责的管理者应当明确主要的退货利益相关者（需要立即通知的客户以外的一方），包括分销商、交易商或是零售商、金融机构、雇员、服务中心、销售人员及管理机构等。公司如何度过退货的困难期，对所有这些方面的既得利益者都会有一定影响，因而，在退货展开的过程中，要使各方都与公司的计划和步调保持一致。产品退货反应小组还应当使客户得到恰当的通知，并劝说他们去完成必要的更换。
退货完成后，沟通应集中于恢复和加强公司的声誉以及出现问题的产品的声誉。努力的程度由退货对利益相关者造成冲击的程度决定。但是，我们建议，通常的做法是，退货反应小组中的沟通人员至少应当采用下面两种行动中的一种：
●应当通知客户和其他利益方，并使他们重建信心，传送的信息要根据不同的听众量身定做。这些行动可以与重新推出产品的营销努力相互配合进行，采取的方式可以是信件、新闻发布稿，或者是广告。
●应当抓住机会讲述成功的故事，利用公开报道、特别广告或是特别促销等。同样，这一努力应当与公司的市场营销和公共事务部门联手进行。
百得公司对其SP咖啡壶的退货处理，是一个基于“反向营销计划”的好例子。问题首次在1988年12月引起公司的注意，当时有人打电话到公司的免费客户服务热线上，抱怨一场牵涉到SP牌(Spacemaker Plus)咖啡壶的火灾。当时，美国9000万个家庭中可能有25000人拥有百得公司的咖啡壶。在48小时之内进行的家庭测试表明，这一产品确实有问题，尽管装有用于在过热时自动关闭电源的装置，但这一产品还是可能过热和着火。于是，百得公司决定进行产品退货，并且因为这个问题会威胁到人身安全，公司决心100％地召回产品。
公司最初的退货沟通努力包括给零售商、分销商、销售助理和所有内部员工的备忘录。它还公布了一个800免费电话号码供咖啡壶的拥有者联系使用（产品出售活动在公司发现潜在着火问题后不久就停止了）。百得公司还向那些填完了咖啡壶产品登记卡的客户发函，并发布新闻稿，详述客户如何能获得更换或全额退款。
尽管采用了这些虽然传统但协调良好的措施，在公司首次宣布退货决定3周后，却只有不到10％的咖啡壶被送回。于是，百得公司决定实施一项“直接营销”的努力，并加强公关工作（通过修订新闻稿、修改有关此事的所有新闻材料、在销售点分发材料等办法）。这个“直接营销”方法使用的数据资料，是从其他SP系列产品用户登记卡及参与《好家政》杂志（Good Housekeeping）举办的以此种咖啡壶为奖品的竞赛的参赛者名单等来源得到的。这些数据也包括了在客户信息中表明他们可能是潜在消费者的消费者名单。公司通过电话和注册的邮箱地址联系那些人。到1989年1月底，64％有问题的咖啡壶被收回了。
百得公司又进一步加强了努力。比如，在美国80个最大的城市中，确定了24个退货率低的城市，增强了在那里的公关努力，并且向那里的可能客户发送特别的“直接营销”材料。到1989年底，这些额外的邮寄和新闻发布工作，使回收率达到了前所未有的92％。百得公司的努力赢得了客户的好感，客户在退货后写来不计其数的赞扬信，就证明了这一点，随后更广泛的市场调查也证实了这一点。请注意，在通常的情况下，退货率会远低于100％。退货率的变化取决于一系列的因素，如分销商和消费者的知情程度，消费者遵照指示行动后能得到的收益的大小，产品分销结束时与退货开始时、产品不再分销的情况下，其间的时间段长短、联系客户的难易程度、零售库存的大小，以及补救措施的方便程度等。将这些因素纳入考虑范围，将有助于管理者确定实际的退货目标。
从麻烦中找机会
退货的潜在后果很清楚：它能粉碎消费者对一个品牌或一个公司的信心，能破坏销售渠道和供应商之间的关系；能使一个公司在一直寻找机会的竞争对手面前变得脆弱；退货可能导致管理部门的干预；甚至可能使本来坚实的机构变得不稳定。
但退货的损害是能够控制的。在很多案例中，无法避免的退货能够变成可以产生长期有利的结果的机会。百得公司负责家庭产品市场营销的前副总裁肯尼思·E·霍马对SP牌咖啡壶的退货问题这样总结道：“在最终分析中，一次产品退货是由内部开发和运营过程中的一次失败引起的，是从正常商业轨道上的代价高昂的偏离。根据这一概念，我们应尽一切努力，包括通过不断提高质量标准、加强过程控制等措施，来避免产品退货情形的发生。但当必须采取退货行动时，我们要迅速行动，设定宏大的退货目标，给各小组分配强有力的人员，拒绝退缩，直到任务完成并认可完成工作的人员的成绩。所有这些努力都应用来最有效地执行退货工作。少做任何一件事，都会使百得公司的品牌特许经销网陷入危险之中，也就会不可接受地将公司的一项重要战略财产置于危险之中。”