向郭思达和奈特学习讲故事
上汽集团总裁胡茂元更像古希腊的奴隶伊索，还是可口可乐历史上最伟大的CEO郭思达（Roberto Goizueta），或者耐克的CEO奈特（Phil Knight）？这四个人的共同点是都擅长讲故事。
伊索有《伊索寓言》。上汽集团也把胡茂元讲过的几十个故事编成了小册子，有人称为汽车业"工作哲理大典"。从媒体选登的几个故事（"胖子和瘦子"、"羚羊与猎豹"等）来看，颇有伊索之风。下面这个稍微不那么伊索的故事，是他启迪员工怎么实现"2007年跻身世界500强"的宏伟目标时讲的---
牧师的儿子小约翰闹着要去迪斯尼乐园。牧师将一幅色彩缤纷的世界地图撕成许多小碎片，说如果儿子能重新拼起来就带他去。不到十分钟小约翰便拼好了。牧师很吃惊。小约翰说："很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把这个人的照片拼到一块，然后把它翻过来。我想如果这个人拼对了，那么这张世界地图也该是对的。"这个故事的寓意是：人对了，世界就对了。
胡茂元了不起。不过，"把一家昏昏欲睡的南方汽水制造商转变成为一个全球营销巨人"的郭思达，和从零开始把耐克发展为另一个全球营销巨人的奈特不这么讲故事。CEO讲故事是有讲究的：首先要讲正确的故事，而且要正确地讲故事。从领导力的角度看，正确的故事有三种，CEO不能不讲。
"我是谁"的故事 郭思达常常讲到自己从卡斯特罗统治下的古巴来到美国时，身上只有40美元现金和100股可口可乐股票。他说："我是现金流的忠实信徒。利润是人为的约定，但是现金就是现金。"奈特则回忆自己代表俄勒冈大学参加中跑比赛的经历，来解释自己为什么喜欢竞争喜欢赢。
"我们是谁"的故事 领导者通过"我是谁"定义自我，通过"我们是谁"帮助定义整个团队。奈特喜欢讲自己的教练鲍尔曼想尽一切办法让自己的队员赢。在和奈特共同创立了耐克（更确切地说，是其前身"蓝绶带"公司）之后，则尽力让自己的顾客赢。一天早晨鲍尔曼在吃鸡蛋饼时灵感来临，把橡胶放进家里做鸡蛋饼的铁模做出鸡蛋饼形状的鞋底，最终大获成功。
耐克公司甚至在二十多年前就设立了正式的"讲故事"计划，每个新员工要听一小时的公司故事。今天，听故事仍然是新员工受训的头等大事。公司的教育总监（"首席故事官"）和其他高层经理，不辞辛苦向从副总裁到收银员的所有员工讲述耐克的过去。"我是谁"的故事，尤其是"我们是谁"的故事，帮助耐克建立不断创新来帮助自己赢和顾客赢的企业文化。
"我们向何处去"的故事 管理大师蒂奇（Noel Tichy）认为这是最重要的领导力故事。这不难理解，因为作为让人追随的能力，领导力最终要落实到行动上。"我们向何处去"的故事勾画现实和理想的差距，激发听众行动起来实现理想的热情。蒂奇认为马丁·路德·金的演讲"我有一个梦想"是典范，郭思达做得也不错。
郭思达提醒员工人体每天需要64盎司液体，而平均起来可口可乐只提供了2盎司。郭思达把一些经理变成了故事的主角。他说最好的经理不是那些进了一座大楼后看哪里有可口可乐的人，而是看哪里没有的人。
伟大的企业必须有伟大的文化支撑。CEO要讲正确的故事，才能建立伟大的文化。不然，故事讲得再好，也只是会讲故事的人，而不是会讲故事的CEO。比如，伊索故事讲得好，可是没有人说他有领导力。
正确的故事有三种，正确地讲故事也有三个要素。在《领袖的声音》一书中，两位沟通专家展示了自己的研究结论：要想激发行动，领导者必须通过事实、情感和象征物三个渠道沟通。其实，这三个渠道可以看做三个要素，好的故事应该全部包括。以鲍尔曼做鞋底的故事为例，故事是真实的，戏剧化的情节加上主人公就在公司足以打动人心，而已经成为产品的"鸡蛋饼鞋底"就是象征物。
至于胡茂元更像伊索还是郭思达或者奈特，要看他最后留下来的是伟大的企业文化，还是薄薄的故事书。
作者为本刊总编辑，曾在企业和报社任职，为哈佛大学公共管理硕士和北京大学传播学硕士。