现代企业管理：牌究竟掌握在谁的手里
1：牌在董事长（老板）手里
北京大学光华管理学院副院长，著名经济学家张维迎教授说，公司治理结构的核心问题是经理人应该对谁负责。目前理论和实践上归结起来有几种模式：一是经理人向股东负责的股东导向型；二是经理人本身拥有非常大自主权的经理人导向型；三是劳工导向型；四是国家导向型；五是利益相关者导向型。
现在全世界企业的权力模式以及各种变种都在趋向于一种，即股东导向型的标准型模式。在欧美国家公司中，董事会变得越来越小。因为董事会越大，经理人的权力就越大；减少董事会人员的目的就是为了加强股东对经理人的约束力。世界各国的实践表明，股东导向型模式是最成功的。在中国董事会不成熟，经理人没长大，所以董事长或CEO就成了公司权力的实际拥有者。
目前中国的上市公司中，有两种股权结构的公司，一种是股权分裂、国有股一股独大；一种是所谓“三无”(无国有股，无法人股，无内部职工股)概念的股权结构。前者由于国有股所有者的缺位和控股权的绝对支配权，使得一股独大成为董事长一人独大；而后者由于所有权与经营权分离，股权又太分散，制约机制较弱，也往往是董事长一人专制。股东大会和监事会形同虚设。
公司一把手变化，必然会带来业绩与文化的变化，文化变化慢，业绩变化快，但实质带来的是公司组织权力的流动。所以，我觉得与企业性质本身没关系。与管理者，一把手有很大关系，即所谓管理公司的风格。一把手是公司政治的游戏主角。通过一系列的奖惩行为，下面的人脑子已经像被洗过一样，知道什么事情是可以做的，可以接受的。HP在台湾的广告，如果费奥里娜没有下台，是不会批准的，这就是深刻的变革。我们国内的很多公司都是这样的。
柳传志的权力战略
柳传志、李东生、黄宏生作为最优秀的企业家，他们牢牢控制着公司权力，无一不是权力运用的高手。先看柳传志，一篇联想２０年的文章详细记载了联想的权力更迭过程，柳传志先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，倪光南后来因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被“扫地出门”。接着南下香港搞定吕谭平，柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，瞎子背瘸子，联想做大。这时候，吕谭平管理能力跟不上，终被柳传志“钞票换兵权”请出联想。然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个“少帅”敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的“教父级企业家”。孙宏斌入狱后，杨元庆、郭为被扶上战马。马缰仍然紧握在柳传志手中。
在商业策略方面，柳传志的思想总能比别人快半拍。支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，人事战略的成功就少不了权力的制衡，其奥妙全在搭班子，定战略，带队伍。所以，当柳传志宣布“联想集团新的董事局主席将由杨元庆先生出任，新的CEO将由Stephen Ward先生出任”的那一刻，这位已经在IBM工作了26年的职业经理人，开始了一个权力过渡者的角色之旅。
李东生的权力掌握
再看李东生。从吴士宏、杜建君、万明坚的相继离开，反复证明了一个真理，TCL的权力完全牢牢掌握在李东生手里，万明坚企图打破这一规则，自然不可避免轻松出局。“万明坚下课在很大程度上意味着，在TCL两大风云人物的交锋中，最终以李东生的全面胜利而告终。”TCL集团内部人士如此评价万明坚的离职。
万和李的分歧由来已久。万明坚希望TCL移动在香港或新加坡上市，而李东生则明确表示TCL集团要在A股上市。年初TCL集团整体上市，万明坚盼了两年多的TCL移动分拆上市之梦就此破裂。尽管万明坚的TCL移动为集团贡献80%的利润，但他的纸上财富不及李东生的五十分之一。
据说在TCL集团，李东生的名片最简单，在TCL集团股份有限公司下面，只简单地写着“李东生董事长 CEO”；而万明坚的名片设计得最为特别且复杂，除罗列出他所有的职务“TCL集团股份有限公司董事副总裁”、“TCL移动通信有限公司董事总经理”、“TCL通讯设备股份有限公司CEO”外，中间印上“万明坚博士”，在姓名的旁边甚至还加印了自己的照片。
由此可见，万明坚处理事情果断坚决，在刚性管理、树立权威的同时，又给人一种张狂的印象，使其在TCL内部颇受诟病，对权力的透支与对绝对权力的漠视，造成从李东生一人力挺万明坚，到李东生也大发怒火，也是意料之中的事情。
2：牌在经理人手里
现代企业股权分散使经理人的地位凸现，而使越来越多的投资者退居幕后，王石卖万科就充分说明了这一点，在许多企业里的主从关系已经悄然发生了变化，加上员工持股的关系，保姆当主人的家在很多企业已经成为事实，但是随着人力资本地位的提升，人力资本和货币资本之间的矛盾也变得越来越突出。
由于经理人地位急升，所以甚至有人用这样一则对联来形容经理人，左联是：钱多、事少、离家近；右联是：位高、权重、责任轻。横批：职业经理人。虽说这种说法有些夸张，但是确形象描述了经理人待遇优厚、位高权重、不担风险的特点。
曾任职巨龙集团总裁的华景咨询总经理佟景国先生说，对于权力上下之间，最近3年左右出现的变化，明显在往操盘手上集中，也就是CEO，总经理。在高科技行业操盘手不一定是投资者，如果是纯投资人和操盘手的斗争中，纯投资者必败，因为资本的力量还没有那么大。如果是几百个亿，则资本的力量绝对大于人的力量，比如像TCL，万明坚要走也就走了。企业规模大了，资本就说话，大不了一年10个亿不要了，也要保证整体集团的稳定性。但是，在很多一般的投资者，一年10个亿销售额，能带来1个亿利润，是唯一的财路，或者是主要的财路。老板和总经理的对话中，几乎都是操盘手胜出。
由于整体团队的力量没有形成，企业家赋予经理人团队的权力并不是集体分享的。几乎都是在以总经理、总裁为代表的高层职业经理人手里。在很多人眼中，总经理总比企业家低一个层次，人们认为他们不承担风险，企业的兴衰成败与之关联不大，如果企业搞不好可以拍屁股走人，换一个地方，不出20天又是一条好汉。但问题是，如果不把企业家和经理人提到同一个层次，没有建立对经理人的重视及评审制度，企业家们则永远睡不了安稳觉。
对此，北大光华管理学院张维迎教授指出，给职业经理人多大的权力是一个很大的问题。如果职业经理人没有权力，就没有办法管理；但如果给太多权力，又会有风险。很多职业经理人，坐在那个位置当然希望权力越大越好，如果企业家对他没有信任，这时候他的权力就会非常小。经理人和企业家之间的权力分配，最终也取决于双方的信任。20世纪50年代，IBM雇来的总裁连签字的权力都没有，因为企业家不信任他，过了一年信任他之后，什么权力都放给他了。所以，企业家和职业经理人之间的权力究竟如何划分？很大程度与信任有关。
职业经理人的游戏规则
企业由出资人完全拥有的现象正在逐步改变，职业经理人除了获得工资之外，还在获得产权回报。目前企业经理人和老板都有一个心理放大的过程。老板认为这钱都是他的钱，是钱赚的钱，是钱生的钱。那么经理人认为你的100万有99万是我的能力赚来的。所以企业与经理人达到一个平衡点，有一个重新认识的问题，对利润的创造与利益的分配要有一个重新考虑。
一个职业经理人可以拥有公司的股份，但他自己必须明确分清自己的双重身份。作为股东，他有权享有股东的一切权利，但作为职业经理人，他必须按职业经理人的准则行事。事实上，国外大多数职业经理人都通过各种形式成为了公司的股东，但董事会并不因此就放低对职业经理人的职业要求。在王志东事件中，他似乎就不太清楚这一点。尽管公众可能认为王志东是称职的，但只有董事会有决定权，这就是职业经理人市场的现实。
业务核心的命运
陆强华是创维中国区域销售总部前总经理。陆强华与黄宏生不和，率手下众多销售精英投奔竞争对手，通过媒体攻击创维和创维老板黄宏生，并一纸诉状将创维告上仲裁庭；古永铿，最终被一个无比泛滥又无比有效的“个人原因”的理由结束了在搜狐的6年职业生涯。 权力经常往包括市场、研发、核心技术，还有财务、管理上等企业阶段性的核心业务上集中，这是企业横向权力流动的一般规律。由于核心因素对企业成功的决定性太大，而且企业家老板本人并不能判断核心业务发展会怎么样，这样的情况下，给他们一定的决策权。另外也会有变相的制衡。但是核心业务的权力一旦失控，往往使企业主感觉到威胁很大，为了避免造成被动局面，第一件事就是杯酒释兵权，所以核心业务也很容易成为权力斗争的牺牲品，这也是权力的双刃剑的一种表现形式。
万科权力分配的法宝－职业经理人制度
万科的成功得益于王石建立了完善的职业经理人制度，职业经理承担了公司的主要管理任务。根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的优胜劣汰，能上能下。正是因为万科有了职业经理人的制度，王石才敢在外面消遥自在，万科才得以独步天下。
3：牌在嫡系手里
长虹：赵勇重建嫡系
长虹新总裁赵勇到长虹以后，第一件事就是引进大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。
知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。
空降兵的到来，一方面是为企业输入新鲜血液，另一方面，也是为赵勇培养自己的嫡系队伍，因为在一个组织中，如果拥有权力的管理者没有自己所谓的嫡系部队，是很难开展工作的，值得注意的只是一个度的把握，和价值标准的衡量。嫡系本身并无对错之分。
用友：嫡系逼走何经华
何经华的离职，是2004年最为轰动的一个事件，重要的原因是，这个事件的两个主角，一个是开出500万的企业家，一个是接受500万的职业经理人。职业经理人与老板的分分合合、恩恩怨怨就一直纠缠不清，创维的“陆黄之争”、赵强出走名人、华帝的最大功臣姚吉庆出局、王志东在新浪黯然离去、万明坚离开TCL……。
“授权和信任，在用友根本做不到！”离职后的何经华，在面对媒体的提问时突然异常激动，完全不再坚持“个人原因”。 如今，何经华离职了，离开了用友。这位昔日豪言“5年打造国际化用友”的“打工皇帝”似乎还没有来得及展现他的宏图大志，就选择了中途退场，原因何在？我认为除了业绩与权利之争引发的博弈外，另一个问题就是何经华与嫡系之间的矛盾使然。被用友内部戏称为“大太子”、现任华东大区总经理的副总裁高少义这样评价何经华的离职，“用友董事会、总裁会的成员没有谁对这样的业绩满意。”
“业绩？为什么不问问他们有没有给过我授权？中国企业的职业经理人有责无权，这种事情屡见不鲜，这也是中国职业经理人活不长久的原因。授权和信任，在用友根本做不到！”何经华说。
对于空降兵团来说，失败的理由可能千千万万，但成功的前提是：一个外来的领导能否适应本公司的许多现有的规矩”。通俗地讲，就是能否成为公司的嫡系或者适应公司嫡系的管理风格。
何经华虽然发现了这些问题，但是显然没有做到这一点。最大的分歧出现在2004年初，副总裁高少义和何经华的方案出现了分歧，在何经华的“建议”之下，董事会最终敲定，高少义去了当时业绩不佳的上海，开拓华东业务，走之前跟何经华打了“招呼”：上海将会在项目销售的做法上和人事安排上另行一套模式。以至于在后来下发的一系列有关制度与方案时，都会在后面标明：上海除外。
用友一位内部人士说：“王文京个性温和，对人对事感情用事，王极力维护创业元老的利益，甚至没有原则。他的很多读书时代的同窗好友被安插在人事、财务等重要部门，但是并不抛头露面。这正是嫡系文化的一种典型表现形式。
4：牌在制度手里
组织变革实际上是权限的再分配，不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要组织、流程、规范、职责所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的“达摩克斯之剑”。矩阵式管理是最适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务的管理模型，被无数的跨国企业充分演绎成功。最为关键的就是矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。显然，矩阵式管理模式的推行对每个人的观念和意识都产生了巨大的挑战。如果这种观念和意识转变不到位，矩阵式管理就会形同虚设。
孙寅贵：职业经理人老板之间的技术关系
孙寅贵透露他让职业经理人数以十年计地稳定地工作的秘诀就是，建立了一个制度保障经理人的权力与权益，具体来说，他的办法就是，通过一个董事会的决议，把它具体的形成制度、合同与文件，或具体地做到股权里面去，甚至是通过工商变更。这种变更是按照期权进行的变更。
信任是相对的，不信任是绝对的，作为企业家，孙寅贵对信任的理解更为直接，他认为企业家和职业经理人之间必须要建立一种制度。就是企业、员工和员工之间、企业和企业之间、职业经理人和老板之间，都应该建立起一种技术关系。他认为，互相依存的技术关系，比感情关系更为牢固。
ERP本质是一种权利再分配
很少有人会将ERP与权力联系在一起，但是有人认为从企业的结构和管理角度来说，ERP系统的本质是一种系统权利再分配。在由单个的人所构建的企业等级体系中，人们将工作分为很多小的步骤，安排不同的人去执行这些步骤。他们按照“上下级”的关系进行组织，每个人都有一个领导来决定应该以及如何执行何种活动。而ERP用计算机软件和网络为这种模式进行了串联，并进行了结构性的优化。在这样一个网络化的环境中，信息共享和交流沟通似乎超越了全有体制的功能和组织界限，人的权力在某一些方面确有一定的可替代性。有这样一个真实的事，某车间主任利用手中进货的权力，长期以来享受各零配件商的朝拜。而当企业实现了ERP系统时，各零配件商的供货情况有系统生产部门的电子订单统一控制，而那为车间主任竟然心态失衡地主动破坏这套先进的计算机化系统。
计算机化的信息流通是一套无情的制度，但是在由各种利益驱动的人性面前，却不得不越权有情操作。到底为什么在国外运行一切良好的系统，到中国企业却成了从上到下众口一辞的垃圾系统？这一答案很简单：我国企业中有太多人治的内容，ERP系统必须改头换面才能在中国大地上销售。在上马ERP项目的时候，应该先协调好各个层次的权限的分配问题。但从另一方面来说，对于企业的各级主管们，ERP是一种载体，也是一次“千载难逢”的机会，每个人应该好好考虑一下，如何在这一全新的系统中争取到一个比较有利的位置？所以每一次软件的升级换代，就是一次权力再分配。
附文一：
万科职业经理权力的素质模型
一、工作观念
１、勇于承担工作责任，有进取意识。
２、集团利益至上，具有全局观念。
３、以积极的态度对待困难和遗留问题。
４、接纳差异，用人所长的领导心胸。
５、善待客户，一切从市埸出发。
６、尊重规范，不断改进。
７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。
８、不回避矛盾，大胆管理。
９、思维严谨，计划性强。
１０、敏感把握，控制到位。
二、管理技能
１、善于激励，有号召力。
２、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。
３、有效授权，控制得当。
４、善于培养指导下属，鼓励别人学习。
５、科学决策能力。
６、压力管理能力。
７、组织管理能力。
８、时间和会议管理能力。
三、专业技能
１、精通本行业的专业技能。
２、知道如何应用专业知识。
３、有系统的理解能力。
４、专业创造力。
附文二：职业经理人权力的表现形式：
社会学家Jone R. P. French和Bertram. Raven经过研究，把职业经理人所掌握的POWER分以下诸种力量。
（1） 威吓力——职业经理人借权力之剥夺， 卑劣的工作之指派、惩戒以及解雇、发配等手段影响甚至潜在威胁下属，以令下属屈从他的旨意。
（2） 法定力——职业经理人可借他在组织结构中的法定地位发挥其影响力，亦即利用职位所拥有的权力支配下属。
（3） 报偿力——职业经理人可借薪资之提高，晋升之推荐，优越的工作之指派，以及良好的工作表现奖励等报偿手段以影响下属之行为。
（4）专家力——职业经理人可借所有的渊博知识，丰富的经验，高深的技术与杰出判断力而赢得下属的折服。例如：下属接受职业经理人提议之方法办事时，并不是因为该法最有效而接受它，而坚固耐用为对职业经理人之能力有信心而接受它，在这种情况下领导者所发挥的即是专家力。
（5） 吸引力——职业经理人可借下属对他的尊重与崇拜职业经理人而向职业经理人认同，并设法按职业经理人旨意办事，此时职业经理人所发挥的即是吸引力，这种吸引力一定是下属不自觉地行动。