寻找微利时代中的利润:在产业链的薄弱环节中Ⅱ
当然，经营一个企业没有那么简单，它涉及到方方面面，远非9个要点可以概括。比如，现在企业开始思考如何推倒企业与企业之间的墙，使得跨企业的业务流程能够更顺畅。显然这些企业之间的墙更难以拆除，但是恰恰在这些阻塞和割断之处隐藏着巨大的利润。
在中国，一些领先的企业已经做出了许多的尝试，比如娃哈哈通过联销体的方式强化与分销商的协作，海尔与国美通过共同组建销售公司的形式，实现信息共享和业务协同。
这其中的有些内容可以归纳在上述的9个要点之中，有些则不能。除此之外，还有许多专题比如资本运作，同样也会对利润的倍增提供动力；甚至是现代管理的重要手段，即信息化的问题，也没有作为专题和利润点专门讨论。毫无疑问，现代企业不能忽略所有这些内容。
可是万变不离其宗，与其包罗万象还不如突出重点。如果企业能够抓住这9个要点，就把握了80％的成功要素。至于采取怎样轻重缓急的措施实施这些建议，企业应该根据所在产业链的薄弱状况以及所选择的价值定位和利润通道，确定利润点的分布和控制策略。企业的资源总是有限的，选取哪几个利润点创造利润动能，是企业的重要决策之一。
利润第四定律：客户为利润发动机补充燃料
面临着跨国公司的围追堵截，以市场换技术的努力已经基本失败，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才也可能随时转投国际竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽用之不竭的战略资源。
利润的第四条定律是，你需要为利润发动机准备足够的燃料，才能够让发动机真正工作起来，才能让你财源滚滚。利润发动机的燃料只有一个来源——客户。
根据20／80法则，企业将主要精力用于服务好主流客户是天经地义的。但也要注意到，许多突破性的机会恰恰存在于非主流客户群之中。对于今天的中国企业，一条有效的策略是从非主流客户入手，在产业价值链的中低端开始建立自己的根据地，然后逐步沿着产业价值链向高端移动。
依靠主流客户群扩大市场份额以及通过非主流客户获得突破性的成长机会是客户能够带给企业的外在的显性价值。被许多企业忽略的是，客户还具有隐性的价值。通过与客户的协同和合作，企业能够改善运营；通过借助挑战型客户的压力，企业能够更具洞察力地认识客户，并且加速战略转型。
中国企业应该在主流客户市场做大做强，在非主流客户市场谋求突破性创新。主流市场的客户能够为企业提供最多的收益和利润机会，非主流市场的客户能够为企业提供颠覆市场领导者的战略性机会。
开发非主流客户的战略价值有两种途径：一是低端创新（纳爱斯）和新市场创新（格兰仕），二是追踪和把握拐点（斯沃琪手表）。
另外，客户更为重要的作用在于可以推动企业改善运营和战略转型。当然，达到这个目标，也需要掌握以下几个技巧：
一是掌握客户接触点，让客户揭示利润池的秘密。娃哈哈的宗庆后和海尔的杨绵绵都是这方面的典范。
二是让客户信息直达。多数企业不需要复制Dell的直销模式，然而Dell所强调的信息直达是几乎所有企业必须遵循的原则。
三是让客户成为价值链的积极参与者。让客户在产品配置阶段就参与到价值创造中来，通过客户和消费者的积极参与，企业除了能够获得销售溢价，还能通过定制化的过程增加客户的转移成本，建立稳固的客户关系，增加再销售的机会。
四是与客户互动，让客户告诉你如何管理企业。现在一些企业已经勇敢地进行了探索，重组产品研发流程，邀请客户和供应商参与产品设计；重组计划流程，与分销商和客户进行协同的预测和计划等。
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中国企业的十种利润模式
到目前为止，很少有针对中国企业的利润模式分析。在我看来，中国企业的利润模式可分为以下十种（见附表）。
1. 垄断模式：独占国家的某些资源，才能享受垄断带来的超额利润。
2. 事实标准模式：在市场经济中，企业所能奢望的最高境界就是事实标准模式。格兰仕以每年1000多万台的微波炉全球销量奠定了自己在中低端市场的领先地位，任何其他的企业如果希望进入中低端市场，就必须达到与格兰仕看齐，否则根本就没有生存和发展的机会。
3. 解决方案模式：远大空调通过对客户现场的考察了解到，客户真正要的不是他的空调设备，而是持续不断的冷气供应。因此远大转变了经营观念，即从卖设备和设备维护转变到对持续供冷的保证。
4. 售后服务模式：海尔倡导的五星级服务目的就是让消费者获得前所未有的被尊重的感受，这个时候产品本身的质量以及服务的水平都被这种感性的体验所淹没了。
5. 渠道整合模式：国美显著改善了家电分销零售领域的散乱局面，从而获得了强势的市场话语权和巨额利润。娃哈哈则采取农村包围城市的战略，从二三级城市入手建立分销网络。
6. 价值链模式：价值链分拆：多数手机生产企业的新产品研发环节都比较薄弱，德信就抓住了全球化专业分工的趋势，选准这个产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作，目前它已经成为整个产业价值链中最具价值的一名成员。
价值链整合：雅戈尔集团从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条完整的价值链。
价值链创新：安徽海螺水泥集团将传统的水泥生产过程分解为两个部分，在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建和扩建熟料生产基地，在发达的沿海地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地配置形成水泥最终产品。水泥的运输瓶颈得到显著的改善，海螺因此成为中国水泥行业的领袖。
7. 客户价值模式：中国从落后的铅字排版一步跨进最先进的技术领域，使印刷行业的效率提高了几十倍。激光照排在市场上也创造了一个神话，现在它已占据了中国报业印刷市场的99％，海外中文报业80％的市场份额。
8. 品牌倍增模式：凭借着科普卡通片《蓝猫淘气3000问》的流行，蓝猫在短短的三年内，就实现了由卡通品牌向儿童消费品品牌的飞速转变，涉及食品、服饰、玩具、日化、图书等十几个儿童消费品领域。蓝猫的目标商业模式是“迪斯尼＋耐克＋沃尔玛”。蓝猫的未来之路充满荆棘，但无论如何，其品牌倍增的利润模式让蓝猫取得了第一步的成功。
9. 成本领先模式 这是在中国最普遍的一种利润模式，特别是在劳动密集型产业，劳动力成本的优势很容易转化为产品的成本领先优势。
10. 产品领先模式 这是在中国难得一见的利润模式。华为和中兴藉此成功地进入了国际市场。