有效降低HR部门费用及成本开支
对于每个企业来说，无论经济情况是上升还是下滑，组织的每个分支都会被要求削减成本及经费。 但是，更低的成本要求也可能是实施更佳运营和服务实践的一个机会，可以在业务绩效提升的同时降低成本。
在企业里，hr部门往往被看作成本中心，因为hr部门没有办法象其他业务部门一样，直接为企业创造可以量化的绩效。但是，谁也没有否认，hr部门是人力资源的管理与整合部门，既然牵涉到资源的管理与整合，就不应该是一个纯粹的成本中心，而应该是一个“资源的管理与增值”部门，应该可以用成本-收益来衡量hr部门的管理绩效。
由于hr部门不参与直接的业务运作，所以，它在收益上的贡献体现在降低成本上，主要集中在两个方面：一是hr部门自身运作成本的降低；二是帮助组织将运营成本降低。
hr部门运营着现代企业发展所需的最重要、也是最核心的资源——人力资源，如何在资源的整合与增值过程中降低成本，是hr部门需要考虑的最重要、也是最核心的问题。
要优化hr管理系统，应该从以下几个方面着手：
第一，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。“各负其责、各尽其能”，这是管理的基础，按照公司的要求尽能力、尽责任把事情做好。hr部门的基本职能有四个：帮助业务部门招人，协助员工自己学习与发展（育人），协助业务部门提升绩效与有效激励（用人），员工忠诚度管理（留人）。有的职能是hr部门直接执行的，有的职能是由hr部门协助执行的，不管属于直接执行还是协助执行，hr部门都应该尽职尽责在其职能范围内做好管理工作，这是控制作业成本的基础；直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。
第二，通过“作业成本控制”，把职能性费用降到最低水平。仅仅是尽职尽责完成自己的工作是不够的，还必须有把各项成本费用降低到最低限度的原则性意识。具体的作业成本控制是：
1、通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道，招人之前做到心中有数，招人之时做到有的放矢，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本；
2、通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对公司的忠诚度，并不断提升技能能力。培训主管应该清楚地知道，公司有限的培训预算应该怎么花，应该花在哪些地方，应该怎样选择培训合作伙伴，应该做哪些工作，才能把培训成果固定下来，成为公司的知识资源；
3、用人成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，hr部门全力配合来完成。为此，建立过程化导向的全面绩效管理体系是有必要的；
4、过高的员工流失率将不可避免地增加招聘成本、育人成本与用人成本，而关键员工的流失更可能加剧公司在核心竞争力方面的弱化。员工不会无缘无故大量流失，一定是管理上出现了比较明显的、而且延续了一段时间的漏洞，以至于造成不可收拾的状况。所说，过程化的管理思想应该贯彻始终，才能做到积极预警而非单纯的消极应对。在留人的时候应尽可能将重点放在非金钱上。以情留人、以事留人。相对来说，更容易起到正面的引导作用。当然，这样做的前提是：公司的薪酬在同行业中是有竞争力的。但有时候需将“留人”转化为一种激励手段。有些公司在业绩上实行“末位淘汰制”，对于那些一时业绩不佳，但工作态度积极努力的员工，不妨适当的时候表示“挽留”之意，往往能够起到一定的激励作用。留人的重点不在“留人”，而在于平时“留心”，留的住人留不住心，工作业绩上不来，反而要占用公司资源，只会造成更大的成本支出。
第三，hr部门在执行经营管理的时候，应该特别注意与各直线职能部门之间的关系平衡。hr部门应该配合直接业务部门一起，致力于降低与工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。也就是说，除了做好自己的工作之外，还应该帮助其他部门做好他们的工作。至少，你可以做到不给其他部门的工作带来麻烦，也不过度增加部门硬性开支。
第四，要有客户服务意识，把组织内员工当成客户，通过提高服务质量，达到降低成本、提高绩效的目的。
第五，充分发挥hr部门在企业文化体系构建过程中的主导作用。在公司内部，只有hr部门才有足够的资源和能力，来主导企业文化体系的构建。因为企业文化是承载于“人”的基础之上的，而hr部门恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投入到业绩创造中去。到了这一阶段，hr部门才能真正进入投入-收益良性循环，并为建设企业核心竞争优势贡献更多。