与狼共舞先做狼 探寻中国房地产企业核心竞争力
对于任何一个行业，企业行为都是随着市场的成熟而成熟的，中国的家电业如此，所以现在有了海尔、长虹，中国的电脑业如此，所以现在有了联想、方正。进入WTO后的中国，几乎所有的行业市场都在面临着这样一个问题：在更加规范而成熟的市场中，面对早就熟谙市场游戏规则的外国竞争对手，我们该怎么办？中国的房地产业正在走向成熟，多年前出现在家电业、电脑业的一幕即将在这个行业重演，我们在呼唤行业重整，呼唤行业巨人的同时，是否更应该思考一下，我们的核心竞争力到底在哪里？本文将就此进行讨论的展开。
本文认为，要分析企业的核心竞争力，我们必须认清企业所处行业中的竞争要素是什么？企业是否具有掌握这些竞争要素的能力？从传统认识上，中国房地产企业的主要竞争要素表现为土地资源、资本规模、市场经营三个方面。当房地产行业走向成熟，特别是在WTO之后的开放条件下，市场经营环境的改变直接导致了竞争要素的实质也在发生着变化，下面逐一进行分析：
1、土地资源。在我国地价是构成房地产成本的主要因素，因此获得优质低价的土地成为房地产开发的最为关键的能力，而中国的土地又是长期由政府以一种不透明的方式提供着(一般土地协议转让的要远远多于招标转让,土地成本价前者也要比后者低很多),因此在我国房地产业就有这样一个现象,凡是做的比较大的企业，必然与政府有着千丝万缕的关系，华远、万科莫不如此，就是资金实力非凡的长实集团，当初进北京也首先需要打通政府的关系，这种情况下竞争的要素实际上已经变成政府关系上的竞争。但随着房地产市场的规范化，大量土地将通过公开拍卖或招标获得，因此土地获得的能力越来越取决于公司的资金实力，现有的通过各种非市场化渠道获得土地的能力所起的作用将逐渐减弱。联系目前各地政府又普遍出台了关于闲置土地回收的政策，并将对土地的二次转让进行严格限制，就是说光有地而无力进行开发或者纯粹炒地皮的商业模式将行不通了，因此本人认为在未来的中国，土地资源或者政府关系将不再是核心的竞争要素。
2、资本规模。房地产作为资金密集型行业，特别是在去年在中国人民银行关于房地产贷款的风险管理政策出台后，而获得预售款的难度也越来越大的情况下，自有资金的实力将不但决定进入门槛，更是决定企业运作房地产这样周期较长，回款较慢的行业成败的关键因素。而企业在资本规模上的优势将会带来明显的规模经济。这种规模性一则表现为可开发大规模项目，既可通过集团购买优势降低成本，又可因为完善的社区规划而更容易拢聚人气；二则表现为抗市场风险的能力大大增强，可通过市场组合而平抑风险，又不至于因为地产开发周期长而导致的资金周转困难，也更容易形成市场信赖的品牌。在当代的房地产发展中，一个明显的趋势就是房地产业与金融产业的融合，房地产中的很多风险可以通过金融工具进行分解，而金融市场又为房地产市场提供着充足的资金，因此资本规模这个竞争要素，在当代往往又体现为企业的融资能力，更准确的说是资本运营能力。
3、市场经营。前面提及，房地产的开发必须具有一定的前瞻性，这就要求企业能够了解需求动向，准确把握市场，并为客户提供最多的让渡价值。从这方面的要求，房地产开发企业必须具备很强的产品设计能力、持续创新能力、市场推广能力、产品品质管理能力和客户服务能力。中国的房地产公司市场推广能力较强，而由于其他方面的能力涉及到整个价值链的运作，而因为普遍的价值管理能力差而在这些方面十分不到位。从这些方面来看，这个竞争要素又可以演化为这样几个要素：一是价值链管理能力，最好能够成为中心势力整合价值链使之服从中心的需要，但这种能力一般只有具有一定规模的公司才有可能实现，前提又在于资本能力；二是创新能力，就是说要总能超前一步，但又不能太前卫，这需要很宽阔的信息面以及吸收和创造能力，又需要很好的控制能力和对市场的把握，这就要求在价值链上更专业化的细分，而归结到开发商这个层面，更强调的依然是管理能力，要能够处理好各方面的关系又不以牺牲成本为代价，同样通过资金链上的管理将是实现这种理想的最好途径。
如果将竞争要素进一步分解细化为竞争元素和竞争能力的话，房地产业可以提炼出来的竞争元素有：土地(代表一切的自然资源)、资金(代表各种金融需要)、销售体系(代表销售网络元素)、信息(代表各类有价值的知识)、人才(代表使企业增值的人)、品牌(代表一切企业外在的形象)、文化(代表企业内在经营哲学)，而相对应所包含的核心竞争能力有：成本控制能力、资本运营能力、市场营销能力、持续创新能力、职业管理能力、客户感召能力、价值驱动能力，显然这几个层次是一个循序渐进的过程，它们之间互相作用影响，并随着消费需求层次的不同而发挥着不同的作用。比如就目前而言，土地、资金、销售这三个元素就显的很重要，而信息、人才、品牌的作用也正在被很多人意识到而开始重视，而作为最高层次的文化元素目前虽有诸如提出“丰盛人生”的万科等具有远见的企业开始进行研究，但是还无法构成核心竞争力。就核心竞争力应该是他人所无法模仿而又能给企业带来持久的竞争能量的意义上说，本人以为越是向上的层次越具有成为核心竞争力的实质，这也应该是企业研究的重点。
我们无法要求企业对这七种元素全部具备才能构建核心竞争力，而历史的发展进程也注定这七种元素在不同的历史时期发挥它们各自的作用。在市场经济条件下，企业的行为都是理性的，即使寻租式的非道德行为也是在当时环境下寻找竞争优势的驱动。那么在环境已然发生着改变的情况下，企业的理性行为又应该如何呢？下面我们将这个问题放入中国房地产企业所处的竞争环境来考虑。
为了讨论的方便，下面将中国房地产业目前众多的参与力量归结为三个主要的竞争方：外商(来自西方文明具有成熟的商业运作经验的经济强势国家)、华商(来自有同样文化传统却又深具商业意识的大中华圈)和内商(国内经济的主题正逐渐具有商业意识的民族经济体)。这三方面的竞争状况构成了未来房地产业的势力格局。
先分析传统上及当前影响力最大的竞争要素：土地、资金、销售，从目前的力量对比中，外商的比较优势在于资金，或者说资本运营的能力，他们可以通过资本的控制(股权或者债权)而介入中国房地产业，从而消除房地产的地域性影响；内商的比较优势在于土地和销售，他们有对当地市场的熟练掌握，有自成体系的关系网络、销售渠道；而华商是介于二者之间，既有一定的资金实力，也比较熟悉内地的价值观念和风俗习惯，其销售体系的本土化也相对容易实现。在当前的状态，事实已经证明，内商在这种稍显浑浊的市场中游刃有余，但不完善的市场也注定他们至今无法做大。
现在再看正成为主要影响因素的竞争要素：信息、人才和品牌。外商的比较优势在于信息和品牌，特别是当市场更加透明的时候，外商所拥有的经验和技术将发挥作用，他们也拥有高素质的人才，惟独缺少本地化的人才，而本地人才在国际品牌和国际待遇的号召下投向他们的可能性实在太大了；内商在完全开放的市场下可以借助的只有本地化的人才，他们所相对外商对于本地市场的掌握实际上是掌握在一部分精英人才身上，如果体制上依旧无法改变，这些被外商称为“人力资本”的精英们将出现大量流失，对于私营企业情况会好些，但历史证明中国目前的人才激励政策(尤其是对于精英人才的激励)在外商面前是不堪一击的；港商在这种情况下却是占尽便宜，他们在信息、人才、品牌三方面无一不备，而且还特别适合中国市场的需要，不见李嘉诚的号角一吹哪里就是未来的黄金地段，他们甚至不需要内地所谓的精英人才的帮助，他们可以直接从中国最好的高校中吸收最好的本地人才来实施他们的本地战略。
而本文所提出的最高境界：文化竞争，在目前似乎还没有哪一家做的非常到位，但是可以想象，如果在房地产界也能够出现象可口可乐、微软或者GE那样的文化强势企业，所谓“不战而屈人之兵”，房地产业真正的霸主也即将出现。随着文化管理的概念在企业管理中不断的深化，我认为达到或者接近这样的理想的企业必然会出现，也许这也是中国本土企业扭转颓势的关键。
站在当前的历史关头，中外力量尚处于不甚明朗的态势，中国在进入WTO之后也有一个相对较长的过渡时期来调整政策和法律环境，市场仍将在很长时期保持不透明状态状态。这对于内商来说将是一个很好的调整时机，对于外商(包括华商)就必须采取相对保险的战略，比如进入相对市场化的中介领域，比如通过资本进入与内商建立一种合作而非对立的关系，从而分赏利润。完全可以是这样一种局面，土地、开发、营销等环节都是由中方控制着，而他们背后的投资方又都可能是外方，双方都可以以自己最熟悉最擅长的方式，从中获得自己最有把握拿到的利润，达成双赢局面。
对于国内企业，笔者最希望看到的局面就是他们能够在这种合作中好好向外商学习，重新建立自己的核心竞争能力，寻找属于自己的核心竞争元素，为完全开放条件下更为残酷的竞争做好准备。海尔说的好：要与狼共舞，不如自己就先做了狼！