在与“狼”共舞中强身健体
市场开放，“狼”进来了。要不被“狼”吃掉，是给“狼”“穿小鞋”，还是自己变成一只“转基因”的“狼”？四年前
曾引发很大争论的“狼说”，如今有了答案—— 奔跑：要练就“狼”性
2001年末我国加入WTO，埃克森美孚、壳牌、BP等跨国公司，随即先后表示出进军中国石油市场的强烈愿望。狼烟四起，不少人疑虑重重。压力之下，中国石化销售企业只能选择勇敢面对。将自己变成一只“转基因”的“狼”，与“狼”共舞中实现做大做强之目标。
针对省市石油公司网络基础差、营运成本高等影响提高企业核心竞争力的一系列问题，销售企业根据决策层“扎紧篱笆”的战略部署，抓住市场及政策机遇，尊重市场发展规律，率先在全国范围内打响了一场从地上油站到地下管网建设战役。截止到去年末，中国石化加油站总数3.03万座，建成或在建成品油管线超过4500公里，不仅奠定了国内成品油市场领跑者地位，而且很大程度上提高了辖区市场内的占有比例。
外炼皮，内炼骨。几年来，各地销售企业根据油品销售事业部统一推进市县公司一体化改革要求，基本实现了县级公司经理向ME管理职能的转变；分步骤推进零售、直销、物流、财务等专业化改革，基本做到了营销两级管理、物流一级管理、财务集中管理，有效促进了思想观念的更新和经营机制的转换。同时，加快合资合作进程，与壳牌、BP分别组建的合资合营公司已开始营业。与埃克森美孚合资合作步伐正在加快。
北京大学经济学博士王泉评论说，中国石化与跨国公司的合资合作，是聪明的策略之举，引导竞争对手有秩序进入国内市场，“师夷长技以制夷”，值得国内其他行业借鉴。
到2005年末，销售企业油品经营量达到1.2亿吨，成品油首次突破亿吨，其中江苏、山东经营量超千万吨，继广东、浙江之后，成功跻身年经营量千万吨级行列。王泉说，单纯就市场占有比例及经营总量两项指标看，地处华东、华南的几家石油公司开始展现“狼”性。追赶：就要“动物凶猛”
是“狼”就要“凶猛”。面对兄弟企业、跨国公司、民营企业对辖区市场的激烈竞争，销售企业抢市场、扩销量必须要具备“狼”之凶猛精神，只有与“狼”共舞才能强身健体。江苏石油分公司就是这其中的典型。
如何发挥江苏市场成品油消费优势，优化经营结构，提高市场占有率，迅速摆脱经营量持续徘徊不前的尴尬局面？2004年初夏，江苏石油经过充分调查论证后果断提出了“用两年左右时间实现销量突破1000万吨的奋斗目标。”
“抓经营扩量，突出主导市场；抓体制改革，突出机制活力；抓管理控制，突出降本增效；抓企业文化，突出队伍建设”，“四抓四突出”的“新政”在该公司引发强烈共鸣。精简机构和精简干部同频共振，几十名处级干部被分流，管理层大幅“瘦身”。零售、直分销、燃料油、物流等商业资源，被重新整合实行条线专业化运作；加快网络发展，培育万吨站，推动小站改革盘活存量资产，下大力气抢占长江江苏段水上市场；推进薪酬制度改革，建立并强化企业员工培训机制等等。招招见效完成惊险一跳。2005年该公司实现销量1009万吨,同比增长15.3%%。领跑：要有“狼”子野心
面对国内市场竞争国际化、竞争主体多元化、油品资源多样化的复杂局面，销售企业如何利用好两种资源、两个市场，巩固和提高市场主导地位，保障国内石油供应安全，已经提到议事日程。
事实上“狼”已经来了。世纪之交通过大规模资本重组形成的世界石油巨头，几乎均已在中国投入了巨额资金拓展油品业务。面对“狼”阵，销售企业怎么办？陈同海总经理明确指出，“要不断完善网络，提升质量，打好品牌，增强竞争力”。王泉分析说，与“狼”共舞的前提是发挥好本土优势，否则绝不能“独善其身”，建议着重抓好营销渠道建设、低成本运营、提高经营质量等方面工作。
抓好营销渠道建设。要按照优化投资结构、突出发展重点、注重发展质量、提高管理水平的原则，规划和抓好加油站、油库和成品油管线建设，调整和优化网络布局，形成立体化网络格局。
推进低成本运营。围绕建设节约型企业，通过强化内控，完善预算管理，强化费用管理，发挥管道优势，努力降低物流等各项营运成本，应对即将出现的市场低价竞争和行业低利润化水平。
提高经营质量。当务之急是要进一步调整营销结构，即进一步扩大零售及直销量，扩大对高标号汽油及高端润滑油产品营销。要加强与其他竞争主体合作，按照国家政策共同稳定好市场价格水平。