营销模式决定成败
近年来，营销领域的新名词层出不穷，浩如烟海。比如：会议营销、娱乐营销、事件营销、文化营销等等，让人眼花缭乱，无所适从。
“营销究竟有哪些模式？到底什么样的模式才适合我？”很多企业人发出了这样的感叹。
其实，这些营销的新名词、新方式只不过是营销的招术而已，并非模式。好比武术中的“降龙十八掌”，只有多个招术结合在一起，才能称为一个套路，才叫一个模式。营销模式就是营销策略的结构性组合。营销模式既是科学又是艺术，既有逻辑性又有创造性，有点像古代兵法中的阵式。
4P是营销的根本，该如何组合这4P？组合的原则是什么？条件是什么？这就是营销模式。模式才是最为重要的！模式才是致胜的关键！
营销有且只有四种模式
营销有4P（产品Product、价格Price、地点Place、促销Promotion），至于后来的4C和4R等都是概念的演绎，对企业最有用的还是那4个P。而如何组合这4P是重要的，所以我们把营销研究从4P的要素研究，发展到组合的研究。如何组合4P？国内对这方面的探讨非常少，倒是《孙子兵法》颇有论述。其实三十六计本身并不重要，重要的是它们之间的动态组合和使用条件，而使用的原则就是模式。
我认为：营销有且只有四种模式。以前是把4P看成是在一个平面上的四个点，现在我们把它变成锥体：其中一个P是战略性的，其它3P围绕这一个P来组合。这种超静力结构就非常有力。由此，我们就可以把营销模式分为分别以产品、渠道、价格和促销为核心的模式，其它林林总总的营销招术，比如：服务营销、娱乐营销等，都可以归到这里面来。
一、以产品为核心的营销模式
以产品为核心进行营销策略的组合。典型的如：IT行业和医药行业。在IT行业，没有分销的概念，只有代理商的概念，渠道扁平、混乱、无管理而且扎堆，但只要能满足市场的变化就行。因为IT行业遵循摩尔定律，产品更新非常快，要求渠道快速响应。随着新品推出，旧货马上跟进降价。企业十之七八的营销费用是用于新产品推广，而不是投入渠道和包装等。
在这种模式下，营销组织以产品经理为主，营销的策源地也来自产品经理。
摩托罗拉在进中国之前12个月才研发一个新品，现在在中国是4个月研发一个新品。由于其技术能力强，所以营销以产品为核心，渠道很简单，全国有几个大的代理商就可以了，不用深度分销。摩托罗拉的这种模式会对竞争对手造成致命的杀伤力，但这种模式中国大部分企业做不了，因为中国企业大都没有核心技术，所以做不到以产品为核心。
三星手机采用的也是以产品为核心的营销模式，针对竞争对手诺基亚、摩托罗拉在中国市场产品更新速度相对较慢的特点，不断推出手机新品，与中国消费者物质生活水平同步，获得消费者的热切关注。三星每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品，这使三星的品牌保持了旺盛的生命力，不断巩固在消费者心中的形象。
反观2001～2003年，TCL等国内手机厂家也是类似三星手机的做法，目标客户也基本一致，但具体运作上只是“形似神不似”。最大的问题就是在产品技术上、个性化的外观设计上不能做出实质上的推陈出新，而且产品不合格率太高，也严重地损害了品牌形象。
所以，企业要根据自己能力的不同，选择不同的模式。我们都知道“设计的三星”和“技术的索尼”，而相同行业的企业所选的营销模式之所以不同，正因为各自所掌握的能力和资源不一样。
二、以价格为核心的营销模式
以价格为核心进行营销策略的组合，产品、渠道和促销策略都以价格战为核心。典型的企业比如：格兰仕。过去一台微波炉3000元一台，现在卖300元还送很多东西。格兰仕发动了一波又一波的价格战，每波的降价幅度都在30%以上。但是其新产品的技术差异并不大，大都是功能的重新组合，是人为制造差异化，为的是配合价格战。而它的渠道也是扁平化，直接控制终端。广告也是围绕价格展开的，这是典型的以价格为核心的模式。
这种模式对资源和能力有如下要求：要有大规模的生产能力，行业要有规模经济性，规模曲线非常明显。格兰仕是从国外搬来的生产线，同时也拿来订单，通过扩大生产规模来降成本，实现双赢，提高了整个产业的效率。
以价格为核心的模式本身有合理性，但不可用过了头。
采用以价格为核心的营销模式，其营销组织的管理重心较高，营销权力在总部，下面人执行好就行了。销售队伍不大，渠道结构扁平。目标市场明确，通过价格张力扩大市场份额，比如：价格降5%，市场份额能扩大10%，企业就赢了。
由于中国企业的能力就是依靠廉价人力进行低成本制造，还没有能力建营销组织和渠道，也没有能力进行大规模的促销，销售队伍能力也不足，所以许多中小企业和行业挑战者经常采用这种模式。
三、以促销为核心的营销模式
以促销为核心进行营销策略的组合，其余3P围绕促销展开。在这种模式下，营销组织和营销的核心动力来自于产品推广。大部分保健品和部分药品，以及一些化妆品采用这种模式。比如：安利就是以市场推广为核心展开产品市场策略的组合，广告不多，渠道也看不见。
应用这种模式要求企业的企划能力和品牌传播能力比较强，有管理能力和激励能力。产品虽然有一定差异性，但并不需要许多原创的差异，有组合差异和功能差异性就行。一般情况下，这种模式需要产品的目标人群比较精准，比如：脑白金定位中老年，安利定位于职业白领等。
这种模式下，营销组织模式有多样性，营销重心比较高。需要统一企划，策划重心高，执行重心却比较低，走两极，营销组织非常简单，人力资源质量要求高，组织管控体系要求也高。
例如：脑白金的营销就是采用了以促销为核心的模式。脑白金作为单一品种的保健品，以极短的时间迅速启动市场，在2－3年内创造了十几亿元的销售奇迹。首先是因为其目标人群和形象的精准定位。针对中老年消费者，脑白金诉求的概念就是“年轻态”、“健康品”。诉求原理是脑白金使人体进入年轻态，年轻态可以解决衰老导致皮肤老化、老人斑、心脏病、高血压、免疫力下降、性能力下降等。定位问题确定后，脑白金以软性文章和宣传册为主要手段，利用媒体和终端，有节奏地进行“空中”和“地面”有效协同的立体整合传播，同时，“脑白金”作为商标，也阻止了竞争对手进入。
虽然很多人对脑白金铺天盖地的电视广告轰炸、随处可见的软文宣传冲击，以及“收礼只收脑白金”的喧嚣褒贬不一，但是从商业运作和营销管理角度来说，脑白金还是提供了很多好的经验和做法。
四、以渠道为核心的营销模式
以渠道为核心进行营销策略的组合，典型的就是和君创业倡导的深度营销。深度营销相当于有协同性的兵团来打那些散兵。
这是中国大部分企业采用的模式，因为：第一，中国大部分企业没有产品竞争力；第二，产品低成本程度相似；第三，高空传播对资源的要求高，大部分企业没完成原始积累，高举高打的传播方式做不了，而人员推广的方式需要产品可以高加价，这种方式中国企业也做不了。
随着消费者不断理性，这个模式会慢慢失效。中国市场大而且多元化、城乡差异也大，流通发展滞后于上游产业，渠道发育弱，这使得渠道发力能取得很好的竞争力。在中国现在情况下，既有传统渠道，又有现代渠道，多渠道混杂并存，你能在复杂情况之下，构建渠道协同就能取得优势，典型的如：家电业的创维、TCL等。它们很早开始做三四级市场，农民富了，它们就成长起来了。
应用这种模式的企业需要对营销本土化有非常深刻的理解，对渠道结构、消费者特性都非常了解，也需要有很好的组织管理能力，有清晰的战略，组织管控能力比较强。从制造来讲，要有快速研、产、销一体化响应能力。因为产品没有差异性，靠渠道取胜，所以营销组织重心低，遵循就近和对等原则：谁代表市场谁拥有权力，谁配置资源谁承担责任。区域市场瞬息万变，所以要有具备洞察力和执行力的队伍。这个队伍要求部分精英与大量地方武装，又需要指挥者比较精明。
应用这种模式的娃哈哈的品牌玩不过可口可乐，价格也不便宜，却做成了中国第一，靠的就是渠道能力。再比如山东六合的饲料，靠的就是渠道贴近养殖户。这种案例非常多，短期内也最厉害。
动态组合营销模式
营销有且只有四种模式，如何应用这四种模式？没有永恒不变的模式，企业需要根据不同情况进行动态组合。营销模式的动态组合可以依据以下的维度来进行。
第一，市场成熟程度
根据市场的成熟度，企业需要选择不同的营销模式。在陌生市场和新进入的市场，由于顾客对产品缺乏认识，应该选择以推广、传播为核心的营销模式；如果是高技术产品，也可以采用以产品为核心的营销模式；如果是原创产品，采用以产品为核心的模式；如果是新颖但非原创的产品，则要以推广为核心；随着市场不断发展，进入成长期和发展期，企业的营销应该慢慢转向以渠道为核心的模式。这时货铺得越多或价格越低将会有更多人来购买，让每个大街小巷都买得到就很关键。比如“脉动”，这是乐百氏出品的功能性饮料，刚开始定位于街头跳舞的年轻一族，到后来大家都能接受时，铺货就展开了，现在你可以看到在公园锻炼的老人也都拎着一瓶类似的饮料。到了市场成熟期，渠道已经到位之后，就要靠价格手段，选择以价格为核心的营销模式，吸引对价格更为敏感的消费者，或者推出新产品，比如：推出复印机之后，复写纸即被淘汰。
第二，消费者需求特性
消费者的价格敏感性和需求特性对营销模式选择影响最大。
价格敏感性体现的是随着价格下降，市场需求规模增加的速度。需求规模增加得越快，说明价格弹性越大；反之，价格弹性越小。价格弹性越大，采用以价格策略为营销策略重心就越有效。
当消费者初次选购价格昂贵、购买次数较少、需要冒风险的商品时，由于对这些商品的性能缺乏了解，为慎重起见，他们往往需要广泛地收集有关信息，并经过认真地学习，产生对这一产品的信念，形成对品牌的态度，并慎重地做出购买决策，则属于高参与度购买。高参与购买的产品适合以产品策略为核心的模式。
反之，价格较低廉、购买次数较多的、出错风险较小的商品，并不需花太多的时间去鉴别，则属于低参与度购买。例如：油盐酱醋。这类产品适合以渠道为中心的营销模式。
当消费者购买一些品牌差异不大的商品时，虽然他们对购买行为持谨慎的态度，但注意力更多地是集中在品牌价格是否优惠，购买时间、地点是否便利，而不是花很多精力去收集不同品牌间的信息并进行比较。这类商品从产生购买动机到决定购买之间的时间较短，品牌差异性也低。反之，当消费者购买一些品牌差异较大的商品时，注意力更多地是集中在品牌和产品上，要花很多精力去收集不同品牌间的信息并进行比较，而且从产生购买动机到决定购买之间的时间较长，价格是否优惠、购买时间、地点是否便利不是消费者重点考虑的内容。
例如：对于大多数消费者来说，药品属于后验性商品。但购买处方药或功效显性的OTC药品时，由于医生的指导或消费者对功效比较了解，购买时品牌、产品选择倾向十分明显，而对普通OTC药品，价格是否优惠、购买时间、地点是否便利则成为购买的关键因素，以价格或渠道为中心的模式就会比较适合。
第三，竞争对手策略
营销是个互动博弈的过程，需要根据竞争对手的招术和模式变化进行选择。所谓“兵无常势，水无常形”。高手之间的对抗不是招术的对抗，而是模式的对抗，所以在双方博弈中如何动态转换营销模式是重要的。
竞争博弈的营销模式选择，应该考虑到三个方面因素：竞争对手的实力、竞争对手的营销策略重心，以及其他营销策略重心的有效性。
具体来说，有两种选择：一是主动回避。当竞争对手实力较强，则采用主动回避的方式，选择其他有效的营销策略重心。例如：1999年，美的进入微波炉行业，看到格兰仕的价格优势和LG的品牌和产品优势，选择渠道作为自己营销策略的重心，并重点主攻格兰仕和LG薄弱的二、三级市场，不足三年，就迅速进入行业三甲。二是迎头痛击。虽然竞争对手实力强大，但是，自己有没有其他有效的营销策略重心可以选择，或者是竞争对手实力不强，可以采用与竞争对手相同的策略导向，与对手直面力拼，所谓“狭路相逢勇者胜”。一般来说，这种做法的风险要大于第一种，也是时下终端战、促销战、价格战风起云涌的根本原因。
“名人”、“商务通”之战至今都被称为是营销的经典案例。当时“商务通”占有PDA市场60%以上的份额，已经形成市场垄断，为什么在与“名人”的PDA之战中翻了船？就是应对不当。当时名人用的是价格战模式，把PDA的价格从几千元拉到几百元，商务通刚开始不降价，但很快也跟随着降价。这等于把自己的市场领导地位拱手让人，市场领导者绝对不能跟随人家去出招，这是营销模式选择中的大忌！随后，当“商务通”跟随降价时，“名人”改变了模式，打出“价格跳水、技术跳高”的大旗，开始打价值牌，“商务通”败得很惨。这就是在模式的转变中没有掌握主动权，应对能力差，变成简单模仿的结果。
第四，市场外部环境特征
企业还需要根据外部环境的变化来变换自己的营销模式。当你所在行业和市场混乱时，就只能走极左路线，行业和市场成熟了你再做正人君子，否则你与市场格格不入，很难发展。中国市场经济处于逐步发育的过程中，企业就要入乡随俗，根据环境变化采用不同的营销模式，否则是找死。
根据外部环境，企业应该考虑运用不同的营销模式，这种模式要符合发展趋势和环境变化。当产品创新不能获得市场回报时，以产品为中心模式就行不通；当媒体价格虚高时，用以促销、广告为中心的模式也不行；当渠道高速变革时，选择以渠道为核心的模式也不行。总之，在行业动荡期要审时度势，模式要适应环境。
市场外部环境主要从市场差异性和一体化程度两个维度来分析。
市场差异性指的是区域市场内不同细分区域或不同细分消费群的差异化程度。具体可以分为两类：一是细分区域市场的差异性，或者说是大区域市场中，小的细分区域的差异性。这种市场差异性可能来自于文化、习俗等，但更主要的是来自于购买力的差异。例如：在长三角地区，大多数快速消费品在一、二、三级市场的差异性较小，甚至周边某些二、三级市场的消费能力还强于上海。而在京津唐地区，除了核心城市之外，周边二、三级市场消费能力普遍较低，市场差异较大。二是细分消费者的差异性，或者说是同一区域市场细分消费者的差异性。这类差异性主要是来自于不同细分消费者群体购买力或购买习性的差异。例如：在汽车行业，高、中、低消费者区别就十分明显。
一体化程度指的是区域市场内的购买习性、流通业态的多元化程度，以及政策法规执行力度等环境因素的差别状况。差别越大，一体化程度就越低，差别越小，一体化程度就越高。例如：广告法、直销法等明令禁止的行为在二、三级市场依然大行其道；再比如：在二、三级市场，尤其是北方和西部，终端业态演进的速度较慢，还以传统渠道为主，比较离散，这样市场的一体化程度就比较低。反观北京、上海、广州等 “制高点” 市场，政策法规执行的力度比较强，很多行业已经演变为连锁卖场主导的终端型市场，这些市场的一体化程度就比较高。再比如：商用照明市场，由于商务采购的透明度不高，使得市场一体化程度较低。
第五，企业竞争战略
厂家的竞争战略是由公司战略决定的，而营销模式是实现公司战略和竞争战略的途径或方式。从这个逻辑上来说，一方面，营销模式的选择必须在竞争战略的框架下；另一方面，营销模式又能验证竞争战略的有效性。
中国各区域市场发育程度、购买力水平、地域文化等因素的巨大差异，使得市场差异程度很大。因此，需要企业在不同时期、不同区域市场动态地调整自己的竞争战略，当然也不能轻易背离既定的竞争战略。如果认识不到这一点，很难在中国市场全面胜利，有些市场将成为你的“盲区”。例如：格兰仕的低价策略在一、二级市场非常奏效，但是，在三、四级市场效果就不是很好。主要的原因就是在这些市场渠道比较长、终端比较散，而格兰仕的渠道运作能力和营销管理深度又不够，所以使得在这些市场价格节奏和政策往往得不到很好的落实。如果在这些市场上，格兰仕加强渠道运作，就有可能改变目前市场运作不力、被美的等后来者“圈地”的状况。
第六，企业资源和能力
企业的技术研发、财务状况、管理能力、制造水平、生产规模、成本控制能力，以及人力资源水平等方面的差异，决定了企业拥有的资源和能力不可能处于同一水平线上，也使得不同企业在产品、品牌、价格，以及渠道等方面，表现出不同的核心能力。例如：在微波炉行业，格兰仕凭借着价格优势，使微波炉从高档消费品变成了大众消费品；美的凭借渠道运作优势，主攻中高端市场，避开在低端市场上与格兰仕死拼，市场份额节节攀升，短短几年就进入行业“三甲”；而LG则凭借国际品牌和生产规模的优势，2003年市场份额曾经达到30%以上。
与资源和能力直接相关的企业发展阶段也一定程度上决定了企业的营销模式。企业从弱小到壮大的不同时期，需要采取不同的营销模式。企业初创期条件比较差，或者能力比较差，产品上没有核心优势，是市场的跟随者，用低成本慢慢做，这时宜采用以价格为核心的营销模式或以渠道为核心的营销模式。当技术有一定发展之后，则可以采用以产品为核心的营销模式，或者资源允许的话，采用以推广为核心的营销模式。要根据企业发展运作的节奏来选择营销模式，从跟随、模仿到创新是一个渐进的过程，要选择不同的模式。
比如：跨国公司可能只能覆盖大渠道，本土企业则可通过网络渗透，街边小店也有卖，加之款式不断变化，也可以获胜。中国企业刚开始时不能采用以产品为核心的营销模式，而是要采用以渠道或价格为核心的营销模式，渠道稳住以后再慢慢转向以产品、以推广为核心的模式。所以营销模式的选择是要适合企业发展阶段的，并不是中国企业只能拼一种模式。
上述这六个要素都会影响营销模式，从这些角度理解营销模式就会发现，营销模式没有穷尽。那么，如何在纷繁复杂的条件下，正确确定适合自己企业的营销模式呢？老子说：“天下难事，必作于易。”营销如打仗，关键是要认清楚你的武器是否有足够“火力”，也就是说要从营销4P中认清抢夺市场的最大动力。然后，围绕最大动力的“1P”，确定结构化的4P策略组合。例如：在手机行业，在诺基亚、摩托罗拉、三星等国际巨头的产品技术压力下，国产手机曾在二、三级市场以渠道运作形成了与国际巨头分庭抗礼的态势。然而，时至今日，国际巨头逐步完成渠道管理本土化以后，而国产手机在技术上依然没有突破，灾难自然也就到了。
已故管理学宗师杜拉克说：“管理是下不完的棋，创新无止境。”应该以实践为导向，在变化中选择适合自己的营销模式，要时刻关注行业“营销动力”的变化，墨守成规、抱残守缺，只能成为“温水煮青蛙”中的青蛙，在不知不觉中走上不归路。