浓度不足是一种更大的浪费(一)
摘要：集中策略是一切企业最基本、最有效的运营手段，它远比分散资源进行不相关多元化策略高明得多；只要能达到临界运营浓度，不管是专业化还是多元化，不管是投资还是虚拟经营，不管怎么做，仅从运营成功率的角度来看，都没错。
集中兵力是历代军事家公认的作战制胜的谋略原则。《孙子兵法》对此有精辟的论述：“胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒”。镒和铢是古代的重量单位，1镒为576铢，以镒称铢当然在重量上占绝对优势。孙子又说：“我专而敌分，我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡，能以众而击寡者，则吾之所与战者约矣”。《淮南子兵略训》指出：“夫五指之更弹，不如卷手之一桎，万人之更进，不如百人之俱至也”。
马克思说：“战略之奥妙在于集中兵力”。拿破仑说：“在战斗中，胜利属于懂得如何在决定性的地点集中最大兵力的一方”。在解放战争时期，毛泽东同志把这作为十大军事原则中最主要的原则提出来，即“集中优势兵力，各个歼灭敌人”。以毛泽东为首的中央军委领导下，仗越打越大，胜利也越来越多，终于经过三大战役的战略决战，彻底打败了国民党。
在企业运营过程中，也应遵循这一原则，集中优势资源，使投入的要素数量和质量以及运作内容和手段都具有的足够浓度，保证“不出手则已，一出手就有。”但实际情况却不容乐观，常常违背该原则，出现运营投入的种种不对称：舍得几千万的投资，却舍不得几十万的前期市场和行业调研；舍得几千万的广告投入，却舍不得几十万费用，查明广告的哪一部分是有效的，哪一部分是无效的；舍得年薪百万聘请一位“海龟派”，却舍不得花几十万元进行员工的培训；舍得低价雇佣100个庸人，却舍不得花几分之一的费用聘请一位能人；舍得花几千万元进行低水平重复建设，却舍不得花同样费用进行核心竞争力的培养。
上述道理看似简单，但众多企业却常犯此错误，这些错误主要是反映在决策、产品/项目投入、营销、诚信、人力资源等几方面的运营浓度明显不足。
运营浓度是企业实际投入资源总量与企业所需的全部资源总量之间的比值。
临界运营浓度是企业能达到启动某项目所投入最小的资源总量与企业所需的全部资源总量之间的比值。
只要能达到临界运营浓度，不管是专业化还是多元化，不管是投资还是虚拟经营，不管怎么做，仅从运营成功率的角度来看，都没错。
一、 决策浓度不足
1． 对市场调研重视不够，决策不民主
虽然这是老生常谈了，但是国内企业对市场调研的重视程度依旧不够，全凭经验办事。普遍认为此业务外包给调研公司，需要花费时间和经费，且调研的结果往往和自己的推测相差无几，而实际情况，调研结果确实与决策者的推测有60～70%重叠的地方，还有30～40%情况没有估计到，但恰恰问题就出现在这里。以前的成功并不代表现在的成功，更不能代表明天的成功，三次、四次正确的决策，并不代表第五次、第六次的决策依然正确。企业发展过程就是不断面临选择，并做出选择的过程，再高明的人也不能保证所有的选择都正确。大家都说眼睛是人的心灵之窗，眼睛是人最重要的器官之一，而作为企业眼睛的市场调研部门却得不到重视。当大笔资金投下去，与预想相差万里时，方感市场调研的重要，但此时已悔之晚已！
另一种情况是决策不民主，往往是一言堂，其他人的意见“仅供参考”，甚至不给其他人发表反对意见的机会。
其道理很简单，造成的危害也非常大，众多经济界人士已多次发文提到，笔者本不应在这里繁笔，但是，在我国民营企业里，这种情况太多了，造成的损失太大了，笔者实在为之痛心。
2． 决策实施的控制力度（浓度）不足
决策实施力度不足主要原因有二：一是激励、惩罚手段力度不够，远达不到预计效果，不能大幅度改变员工行为方式的激励机制一定是无效的机制。遗憾的是现有企业绝大多数都存在这个弊病。
另一种情况更严重，激励惩罚的方向与企业战略方向不一致，这种情况虽然不多，但危害极大。因为员工的行为取向直接受奖惩的取向制约的，二者方向永远是一致的。造成奖惩与战略方向向背主要原因有三种：一是奖惩制度滞后于现行战略；二是各个经营单位各自为战，本位主义强烈，军阀思想严重，为了本团体的利益而不惜违背集团的战略意图；三是制度的稳定性低，一个领导一套政策，甚至随个别员工的利益趋向而更改，全然不知制度是共性问题的解决方案，不是个别人的行使特权的武器。
如美国学者拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：
⑴需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作最久的人；
⑵要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
⑶希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
⑷光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；
⑸需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
⑹要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
⑺需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
⑻光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
⑼要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；
⑽需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
3． 决策者决策精力不足
美国著名的管理大师杜鲁克说：“有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。
决策者决策精力不足涉及到自己时间的合理利用与支配：知道把时间用在什么地方，每个人所掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。关于利用时间，杜鲁克提供简便易行的办法：对每天时间的分配情况逐一分析：这件事如果根本不做，会出现什么情况？如果没什么，就不去做。哪些事可让别人去办，效果是否一样？如果是，就安排别人来做。管理者是否浪费了自己的时间而无助于发挥下属的有效性？如果是，减掉这样的事。
而减少时间浪费，就是要找出（1）由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；（2）人浮于事造成的时间浪费；（3）组织不健全带来的时间浪费（表现为会议多、问题多）；（4）信息不对称造成的时间浪费。对于利用时间更为重要的，是要善于集中可供支配的“自由时间”。
新高潮集团，从1997年开始连续5年位居“上海私营企业百强”之首，尽管如此，集团总裁陶新康依然十分低调。他说，一个企业成功很难，但垮掉它却非常容易，正因为此，他在内心一直坚持一个原则：每年集中精力只做好一件事情。
从1995年新高潮集团成立开始，集团主业就没有离开过木业，坚持“一年一事”原则。
1996年集团开始做贴面板；1997年投资2.5亿元组建新元集团有限公司；1998年投资3.3亿元生产细木工程；1999年自行研制开发成功“GC不燃板”，被上海市列为当年度科技产业化重大项目；2000年投资5亿元组建新美集团有限公司，该公司目前的年产量占到集团的80%。2001年集中人才物力投资生产拼版。2002年投资5亿元在100万亩荒山上种植一亿株杨树苗，这些树都是从美国哥伦比亚大学引进的运用生物技术培育出来的，7年即可成材，每棵树7年能带来105元的收入，除去25元的成本，净利润70元。那么，一亿株树就是70亿的纯利，除此之外，种树对集团产业链的完善也意义重大。
正因为如此，每年都保证有足够经营运作浓度，才使该集团从1973年的一万元起家，发展到现在年营业额超过50亿元，税收过亿元。
4． 战略评估连续性差
不管战略制定考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时、客观、高效地对正在实施的战略进行长时间连续的评估，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。
但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评估。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评估，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。如“三株”仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。
本文部分摘自朱国春著的《规则：观念运营重于业务运营》一书，并做了适当的调整和改动。