企业管理者：是要“霸道”还是要“王道”？
“2005年上半年，销售额虽然上升了12%，但利润却下降了31%多。营销过度导致相当的营销浪费，我急啊”
――某跨国公司大中华区总监2005年总结摘录
规模是盈利模式之一，靠规模不是那么容易盈利的，中国市场上的价格战，正在演变成一场浩劫，理论层出不穷。很多人说：你赶快兼并吧，扩张吧，规模大了好办事，钱自然就来了。企业听信了。于是大家眼睛里就只有市场份额了。份额、份额，有人总结为要江山不要美人。不要美人不是真英雄。哪有英雄身边没有几个美人的？没有美人说明英雄有问题。
――《大跃进后的反思》
TCL事变，绝对不是偶然，就象前时间吵闹的“回收奶事件”一样，问题总是普遍存在，领导魅力到底是一个什么概念，在中国的经营者中是否存在一种公共的潜意识？而这种潜意识是“中国人”的社会意识的一个方面。那么多的经营失败案例也在某种程度上暗示相同的经营思维的人总是走到相似的经营结局。
我们从商朝到春秋战国到大唐盛世到清末民国到现在的社会演进，依然能够看到这种民族的烙印，这种烙印分成四个大的纬度：情感、性格、行为、精神。
无论是儒的天人合一、家国天下，还是寻常老百姓的伦理家常，倘仔细梳理一遍就能得到一些相同的印象，如果引证到企业或者商业经营上，前者是企业战略的问题，后者是消费者需求的问题。今天我们从前者来大体梳理一下中国经营者的两大思维特质。关于消费需求特征以后再说。
从家国天下出发，可以看到一个经营者总是愿意把自己的企业比喻成亲手拉扯的孩子，总是望子成龙，总是希望孩子什么都是最好的。这个孩子成绩（盈利）好不好，不但关乎父母的面子，更关乎父母的生命质量。但是这种方式也导致了另外的极端：公私不分，我即企业，企业即我。
所以我们的处理方式往往是这样的：如果你再不听话，我揍你了啊！
而不是：孩子，你看，你的做法已经超出了界限了，你是我的孩子，我是爱你的，难道你非闹到我们都受伤吗？
中国的父母在教育孩子的时候就是一种典型的“操纵者”面目。
企业选择与使用盈利模式与以往营销模式的最大区别在于思维模式上的巨大差异性。营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来。
可以说，盈利模式的选择与使用并不难，就象教育孩子一样，也许落到实践上的事情还是那么几件事。可是，对事情起阻挠作用的恰恰就是我们内心深处深刻的性格烙印―或者上演悲剧或者上演传奇―而这，我们并没有觉察。
中国历史哪个朝代都强调统一，讲究对内的凝聚力量，这在一定程度上被我们视为一种品质。但是站在商业的角度来重新审视这些的时候，突然就发现一个问题：为什么要强调这个问题？好象很简单。但是真正思考背后的社会思维的时候就发现其实在中国人的心中总有不安分的基因，大家都崇尚“大”，于是就有了“削藩”和“国乱”，因为小变大自然抵触了原来的大，这样一层一层就很容易造成无“序”。这就跟推销一个产品一样，品牌不行你就强调价格，价格不行你就强调品质，散热不行你就强调散热能力与相关设计。如果你顺着推销员的思维走，那这产品真是最好了。
因为内在缺失，所以会去强调外在，所以中国的企业家在教育员工以厂为家的时候实际上是不存在“家”的。这个“家”是一个规模的概念，是一种承载自身设计的意象。中国人的这种看似矛盾的处世思维在皇帝们召见外国使节的时候最有意思。
指导郑和下西洋的明成祖在召见外国使节的时候总是送给使节的比使节“朝贡”的要多得多，以至使节们很不理解：我是来通商的，你怎么给我这么多东西啊。不懂的老外权当是中国人的好客和热情，并没有认为是强大或者认可天朝一统的宗主控制。一句话，人家不要，你一厢情愿非要强加。
最近中央电视台上演的《前门楼子九丈九》里面李成儒扮演的主角贱价让给一个外国人一处房宅，老外一个劲说自己是来做生意的，那位中国爷就是不信，楞说：“你要是在家里混不下去了，怎么会到我们北京城来，你来投奔这来了，我自然要好好招待，不能欺负你对不对？”
“大”总是和“面子”联系在一起的。不注重实际利润，而过分强调“大”所带来的外在承认和感受，这不但在TCL身上应验了，其他很多企业都存在。
当然，大也是有好处的，这就是股市在中国企业家心目中的地位。
以上现象的正反两面正好是中国经营者和管理者的两种鲜明思维特质。
中国是个意识形态大国，意识形态讲究的是控制与操纵。中国的经营者普遍具有这种“操纵者”性格，“操纵者”性格中有四个纬度：欺骗、迷妄、控制、嘲讽。
这导致绝大多数的经营者往往会迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表现，渴望取胜，想把一切都做的头头是道、无所不能，从而证明自己的优秀和超越性人格。然而经营者们缺少“自我”，很少尽情的享受工作和生活的乐趣，只能越来越烦躁，越来越焦虑，越来越虚假！
“操纵者”无法自主，永远需要外在的支柱，靠外在来表现，受环境的影响很大，这些总是决定了“操纵者”强烈的悲剧人格。“能人”模式下，经营者的悲剧人格也就决定了企业的悲剧命运。
a） “三株在创立的三年时间内，在全国注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法有效管理员工，导致违规行为的大量发生”；
b） “亚细亚在创办四年时间内，先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店没有自己的盈利模式，均是开业之日即亏损之时”；
c） “巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在充分乐观的预计下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是‘一分钱难倒英雄汉’”。
在中国，相当的经营者崇尚大，崇尚“霸”，走的是“霸道”。所以中国偌大市场广泛实践着的盈利模式其实只有产品盈利模式、规模盈利模式，没有品牌盈利模式的一个关键是品牌被用做宣扬企业家的“霸道”了。
典型人物：项羽。当初带领8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不计成本与风险，“顺我者昌，逆我者亡”，成就于瞬间，灭亡于瞬间。扩张先行。
而我们也可以看到另外一些“实现者”性格的企业家，如海尔的张瑞敏（深谙老子学说，追求“宠辱不惊”），联想的柳传志（崇尚“谋”与“行”），华为的任正非（崇尚“狼狈组织”学说）。这些人具备另外的四个性格纬度：诚实、觉察、自由、信赖。
a） “我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我和为我担忧的人所提醒的”；
b） “船和桥的问题没有解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫有什么用”；
c） “我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难”。
这些人崇尚“王”，走的是“王道”。“王道”承认“自我”，讲究多元。因此能够建设真正的品牌盈利模式，并且愿意尝试多样的经营思路。
典型人物：康熙。康熙王朝外有北患南乱，内有贼子狼心。康熙漠北一场大病后慨叹自己：危机四伏、风雨飘摇。为什么？康熙王者更讲究成本和风险，《康熙王朝》中康熙和皇太后处理的人往往都是那些忠心耿耿者。康熙可以激进，可以大刀阔斧杀光、扫光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局为先，效益至上，康熙选择了调和与协同。
盈利模式作为战略层面的理论和方法体系，是经营技术，如果没有经营者和高级管理者的性格认同，即使选择和使用了，也不会有好的效果。
在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。因此，盈利模式选择与使用的前提是经营者和高级管理者是想走“霸道”还是“王道”。