企业家个人转型与否决定国内民营企业成败
很多企业老板在发展壮大后，不懂得转换自己的角色，以至于企业发展遇到很多没法彻底解决的问题，总觉得自己怎么做都没法突破目前现状，人才总是在不断流失，员工没有创业时那么听话了，企业中的问题象雨后春笋般不断往外冒，问题没有很好解决，人数越多问题就越多，唯一的办法是不断炒人，感觉炒人就是解决问题的唯一途径，但来的新人也存在这样的问题，怎么办？炒人也炒累了，到了该反思的时候了。
是什么原因导致这些问题的产生呢，是老板的角色定位不到位的原因，因为民营企业做不好，最大原因是老板自身的原因。当企业做大了以后，老板必须转变自己的角色定位，可从下面三个方面来转变。
第一从管理思想上转变过来，从当初的示范式指导工作转变为引导式管理；从当初的单独式会议体制改为组织链式的开会模式；从当初的事无巨细全过程思考改为大方向思考；从当初的个人绩效评估转为团体绩效评估；从当初的任人唯亲进入到任人唯贤；从当初的粗暴式管理模式转为艺术性管理；从情感式拉拢转为人格魅力凝聚。
当初部队还小的时候，你可以示范式指导工作，但随着企业不断发民壮大后，你这种方式已不适合用了，你必须进行引导式的管理，引导他朝既定目标前进，工作方法和工作程序都不须要去太多关注，每个部门根据年度计划分解任务目标后，你每周的工作或者每月的工作就是检查监督各部门领导，从当初的指指点点转为问题根源分析与改进。从当初的单独式会议制度改为组织链式的开会模式，当初人员少的时候，一个人兼几个职位，跟一个人说了以后，他可能从头跟到尾完成你的使命，但是如果生产部出了问题，且是生产出的产品没有按轻重缓急的市场需求来做时，你召开的可能不是一个人参加所能解决的问题。这可能涉及到采购部门没按市场计划来采购产品，这时你可能要召开采购部、市场部、生产部三部联合会议，找出中间环节错误有针对性解决问题。
当初你手下兵员不足抓住一个好的业务员可能就能幸福一个公司，但是随着人员增多后，你需要的是一个管理团队而不是一个英雄，这时你的评估制度就要在关键指标中列入团队绩效，并且还要占一定的权重比率。
当初对下属违反纪律是粗暴式训斥，现在对下属违反错误就要采用艺术性的方式处理，当初由于没有资金没有设备没有规模，你容纳的人才相对有限，当企业做大以后，高素质的人才进来了，并形成了一个人才群体时，做老板的一言一行都会影响下属是否愿意与你同舟共济的心境，你要用艺术的方式反映他的错误，如某部门经理反映这件事情做得不太好，这件事很严重，你自己要反思等。这有效将矛盾弱化了，而不是让他对老板形成很深的仇恨，让下属感觉你做老板这点事都容忍不了。
从当初的情感拉拢转为人格魅力凝聚，当初人少时，你可以拍拍兄弟的肩膀一起去喝喝酒叙叙情，当公司做人员增多时，你再这样做恐怕你忙不过来了，你变成了陪酒老板了，你还怎么应付外部拓展业务及外部环境改善的公关事务，因为老板的职责是处理公司外部拓展和内部协调的事务，所以你的角色定位上就要非常明确，每天花在大事中事小事上的时间分配比率，要多抓大事，少管小事。
第二从组织结构上转变，在创业初期时，老板采用一把手工程，什么事都是自己亲力亲为，面面俱到。但随着企业做大了以后，精力有限，没法监控到位了，问题就出来了。是什么原因呢？主要是组织结构不清晰所致。随着公司不断做大，人员不断增多，事情也成倍增长，业务量也在水涨船高的时候，作为原先的组织架构已不太适应公司的发展了。原来采购工作是你经手，市场拓展是你管理，生产安排是你管理，甚至于采购原材料的质量问题你都要过问，而现在公司做大以后，虽然设了采购经理，但你还是亲自过问采购材料，采购经理就可御掉责任啦，说明你的组织结构及组织架构出了问题，采购质量问题应该是生产部或者检验室反映过来的问题，也是绩效评估的关键指标，你每月看采购经理的报表就行了，除了要知道公司采购原材料价格外，你还要看目前市场行情，同行业竞争对手的采购价格，价格涨跌原因分析。如果他把这些都做到位了，这说明他的职责履行到位了，至于原材料质量问题，应该是检验部门的失职，他们为什么把不合格的原材料给收了，至于原材料报价的真实性应属于财务部去核查的事。你评估采购经理的指标要清晰，不是当初的任人唯亲，只要你不贪污，我就放心。而企业做大后，不光评估他不贪污，你还要评估原材料价要等同甚至低于竞争对手的采购价。只要你的原材料在同质低价的情况下，你企业才会多一项优越竞争条件。所以从组织结构上你应该强调的是各部门相互协助，又相互监督咬合。
第三从业务流程上转变过来，从当初的一把手签字有效转变为各职能部门承担审批责任的流程，这里包括物品采购流程，新订单生产流程，出货流程，人员升迁流程，费用支出流程，新项目申报流程等一些流程进行有效整合，做到提高工作效率为原则，还能有效监控各部门，避免他们独立为王。做到责权利相结合评估每一个部门高管就行了，而不是象当初一样面面俱到，这要从小事中脱离开来，节约下来的时间从宏观上控制整个内部运作流程。本人在一家食品厂的时候，就见到这样一幕，生产部经理拿着生产计划单到采购部问仓库人员，明天要生产的这些原材料有没有？仓库管理人员懒洋洋地说，你按照我们仓库有什么你就生产什么？生产部经理当时无可奈何又很没面子摇头走开了。一个生产部经理被一个仓库员这样冷落一番，这个公司的组织结构或者说老板的管理理念肯定有问题。其实这个事说明了三个方面的问题，第一生产部经理为什么不去问采购部经理，而是问仓管员；第二仓管员什么对生产部经理的要求如何懒洋洋，是现官不如现管的思想还是生产部经理经常这样来问的原因，还是采购经理给仓管员撑腰唆使他们这样做。但其最终原因还是在于组织结构和业务流程的问题，因为这个程序是采购决定生产和销售，而不是市场需求决定生产的业务流程，这家公司还没有绩效评估制度，就是说所有管理者只要按时上班就会拿到约定的工资待遇，这样形成多一事不如少一事的心里因素。没有形成综合性管理制度和业务流程的整合。