中国民营企业到底需要什么样的现代制度和架构
永远的成长永远的管理
在当今世界，经济、市场、技术等方面的环境变化迅猛，动荡急剧、竞争激烈。经济关系的日益国际化及新技术革命的突飞猛进，好像两服“催化剂”使得本已激烈的竞争日趋白热化。处于这样一个严峻社会环境中的企业，适者生存，优胜劣汰是其面临的唯一严酷现实。而民营企业从发展的轨迹来看，往往起步于家庭工业,脱胎于个体私营经济，“泥腿子办厂”，加上县市区域范围小，文化和技术支撑后续乏力，致使工厂规模小，企业组织离散度大，产品技术含量低等问题难以得到解决。典型的“任人唯亲”、“家庭统治”。
民营企业的管理制度和组织架构与我们平常谈的管理从文字上来说应该是一样的，但是从民企需要什么样的管理制度与组织架构看，民企真正需要的管理制度与我们所说的标准化管理制度是有一定差异的。具体表现在：1、标准化的管理制度不能完全适用于民企，这是一个相当普遍的现象；2、中国绝大多数的民企都在实行“人治”管理或人权管理；3、洋管理到中国的水土不服。最初“管理”这个概念也是从西方引进的，但在中国企业分为合资、独资、国有、民营等形式，我们的管理都分化在这些企业里；4、民企存在一个奇怪的现象，懂管理的人搞不好管理，不懂管理的人反而能管好企业。当然了，这里的“好”是相对的。以上四点正好说明了我们的民营企业需要什么样的管理制度这一主题。如何才能让民营企业从创业初期向成长期、综合期健康成长和过渡，我们认为民营企业在其发展的各个阶段，采取一种标准规范化的方式来运作，既可让我们的民营企业顺利成长又可避免在各种转型过程中出现各种矛盾激化现象。在一定程度上，减少职业经理人在企业中的“死亡率”，使企业发展相对稳定一些。这样对企业是相对有利的，对社会也是有利的。在一个企业内，人的素质、能力有差别，在层层负责制的管理中，难免会有人触犯制度，如果一切按照章程行事，则很多工作都很难执行下去，如果不依制度办事，则企业的规章制度形同虚设。因而，在企业实际中，制度需要有一点点人性，即“弹性管理”。比如某人因某种原因需要罚款100—200元，首先得弄清楚其是有意触犯，还是无意的，性质明确了，再视情节严重而定，这样就能让人心服口服。而在管理中各部门与部门中间往往存在一定的真空，即权限的交界地带，这个地带很容易导致无人负责的局面，“延伸管理”即为解决这个问题而产生。同时，延伸也分内外两个层面，一是内部的管理界限问题，消除管理真空地带，这融化了一种企业文化在这里。二是企业都有与外部联络的供应商、经销商等组成的战略联盟，处理好与他们的关系，消除相互间隔阂，也在这个范畴之内。此外，一个企业要想获得良性的发展，就必须建立“责任链”，使相互间责任关联在一起，才能使大家共同为了同一个目标而奋斗，产生强大的合力作用。企业的员工由于分工的不同，相对地来说，每个职位每个人都不可避免地存在一定的差异，比如管理人员相对于工人来说，是务虚的，而管理层中，上层领导相对地来说又是务虚的。只要在企业管理中用“管理相对论”为每个人打开心结，使其明白自身定位与应尽的职责，一切管理问题自会迎刃而解。
总经理炒掉嫂子被骂三个月
———一个从家族式管理向现代企业管理制度转变的实例
在笔者做过的管理咨询项目中，有这样一个私营企业。三兄弟从做建筑工开始，发展成为佛山一个规模较大的以建筑工程为主的多种经营的大型集团，大哥董事长，小弟总经理，其所有重要部门都由三兄弟及其亲属控制，因众多原因，小弟想炒掉公司仓库总管嫂子一事，花了两个月时间；炒掉后，被老父母骂了三个月。后来集团公司效益低下，矛盾重重。也就根本谈不上严格的现代化管理。针对这样的民营企业，我们给予设计了下列实施方案。第一：寻找过去的足迹。请三兄弟谈创业经历，激发大家的激情。让团队体会创业的艰辛；第二：向优秀企业学习，带领企业中高层管理人员去现代化企业现场考察、参观，学习他人的管理方法，并请优秀企业的管理人员向该企业的管理人员介绍经验，进行面对面沟通交流；第三：寻找差距。在认清别人优点的基础上，查找自己的不足。特别是结合工作中的问题找差距；第四：进行组织创新。采取的手段不外乎有三种：一是兼并，包括横向的、纵向的和全方位的成员合并；二是分割，主要是将目的不同的成员分开，并在必要时为维护整体目标的实现而丢弃部分不相适应的成员，果断关闭无存在价值的旧组织；三是创建全新组织，也可以是属于开展一系列共同的技术创新项目；第五：建立现代企业制度。如设立常规会议制度，每周的生产调度会议，每日的生产计划会议，每日的品质管理会议等制度。结果，取得了较好的效果。民企的制度创新也叫组织创新。它是指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式。民企家庭的“纵向一体化”到“分料到户制”，到“工厂作坊”，到“简单的工厂制”，到“合股公司”，“股份公司”，以及“股份公司的横向一体化”即法人互相持股，都是企业组织创新的结果。要实行组织创新就必须鼓励兼并，规范破产，下岗分流、减员增效和实施再就业工程、形成优胜劣汰的竞争机制。民企老板应大刀阔斧地改革家族企业。力排阻力，大胆创新，一定会走上现代企业发展之路。
（广东省企业管理咨询协会副秘书长 程晓、广东企业发展研究专家工作委员会办公室主任 程宗政）
从“洗脚上田”到“行业至尊”
———透视民企各阶段的管理制度与组织机构
中山大学教授经理研究会常务理事广州富丽文化传播有限公司首席顾问 金红明
在民企，从创业开始到步入成长期再进入到综合发展期，这一进程就必须经历一个不可避免的管理制度与架构的变革。在转型过程中，它的管理制度与架构在变革时是充满艰辛与危险的。在整个制度与架构调整时，作为企业的领导人，如果能够带头去发展或促进这场运动，就能让这场变革顺利实现。
创业期：向老大汇报工作
创业初期民营企业的组织架构基本就是老板，下面是财务部、销售部、采购部、生产部、行政部等部门，垂直管理，每个部门都会有自己的一套制度，但又可能互相干涉，管理混乱。创业初期，民营企业首先要的是信得过的人，比如自己的兄长、姐妹、朋友等，这就决定了其管理制度与架构具有如下特点：一、就组织架构来说，在企业的重要岗位上，比如采购、财务、销售等职位上会安排信得过的人。这种架构是用人去设置岗位，即“因人设岗”，而不是“因岗设人”。比如在一些民企里，老板信得过某人，让他去管采购，即使他拿回扣也不会管。也因为信任，最后把质量也划归他管，而不是让品质部去管，所以在很多民企里采购与质检通常是一个人；二、由于因人设岗，其衍生出来的管理制度就是所谓的“以人为本”，就会与其组织架构相吻合。它有一个显著的特点，就是随意性太大，不是一种正规的管理制度，老板说了算。老板的一言一行成了企业的管理制度，甚至老板请来的人制订的制度，符合老板的就通过，不符的就改，改到老板同意为止，其结果：1、大家都对老板负责，不管是管理人员还是员工；2、谁都负责，谁都不负责。如营销人员可以干涉生产线上的问题，干涉生产线上的管理；生产线上人员在不能按时得到生产材料时会直接发出指令，订购材料，导致重复采购和多重采购现象，质量把控不严。这样会出现一个问题，就是责任不清，互相推诿责任，互相谩骂、指责。在所谓信得过的人中产生内部矛盾。此时，这些所谓信得过的人心目中的大哥、老板出现了，一举一动要由老大、老板来解决、来摆平。此时，创业初期的老板的办公室会出现一个奇怪现象，就像一个菜市场，他一天不来甚至几天不来，但一旦来到办公室，就会人山人海，川流不息。因为老大来了要汇报工作，出了问题要请老大裁决等等。这个时期民营企业的问题层出不穷，没有不存在问题的，只是重一点轻一点，多一点少一点的问题。
成长期：管理层遭架空
此阶段的民企管理制度与架构有一个非常不稳定的特点，责任制与岗位制会出现执行难。有可能低职位的人是老板信得过的人，而高职位的人有意无意地被架空。组织架构是老板、管理层、各部门纵向式模式。从创业期渡过来后，生产规模越来越大，利润也不断增长，民企进入了成长期，客户、生产与市场都相对稳定。很多民企不能够在成长期顺利过渡，因为创业期老板像狗一样，到成长期，老板越来越累，感觉到必须进行管理变革，此时很多外人就会进来，此时的组织架构就会变化。因为这些外人往往有一定的素养和知识结构，他们希望有条有理、制度化的管理，使管理制度与架构产生微妙变化，其特点是：1、因为吵架多，迫切需要产生一个责任制出来；2、因为人多了，人乱了，犯错误的人会受到处罚、谩骂，就容易产生内部暴力，如高层打低层；3、组织架构由扁平化走向纵深，层层负责；4、衍生出岗位职责。此阶段的民企管理制度与架构有一个非常不稳定的特点，责任制与岗位制会出现执行难。有可能低职位的人是老板信得过的人，而高职位的人是从外边招进来的，高管下面的一些员工因与老板熟，就会经常跟老板打小报告，老板也可能时常找他谈话，这样就会有意无意地架空管理层，使组织构架和管理制度形同虚设。老板原意是吸收一些人进来将企业做强做大，但事与愿违，老板越来越累，并继续仲裁。此阶段民企的组织架构是老板、管理层、各部门纵向式模式。
综合发展期：文化大动荡
这个阶段民营企业高层管理人员跳槽频繁。此时民企的组织架构是扁平化，但由于授权问题，出现局部扁平化管理被取消，中高层管理的部门相对化现象。老板产生困惑、迷茫和危机感。民企综合发展期最明显的特点是企业引进了越来越多的专业化人员进行管理。这些人基本上都有一个藐视老板的特点，而且和老板一起创业的兄弟“大老粗”们也会被连带藐视。这些人用其在学校所接受的良好教育来看待民营企业中丑陋的一面，心中愤愤不平，按照一种西方教育模式下的管理理论来工作，而此时民企在成长期的许多管理问题都未解决，像所谓的新老员工之间的冲突的发生，表面上看是管理架构上冲突，实质上是一种意识形态的冲突，是一种文化的冲突，暴露出了创业初期和成长期的民营企业所形成的企业文化含有很多的农民意识、哥们义气及作坊作风。此阶段的组织架构必然要向规范化靠拢，这是由社会和市场对企业的压力造成的，不以人的意志为转移。其主要特点是：1、分工越来越细化，专业部门越来越多，使岗位制度和责任制得到进一步强化；2、家族成员（包括亲信）们在企业中的地位岌岌可危，甚至出现老板借新来高层主管之手除掉或辞掉跟自己当年创业的老兄弟。老板们这也是不得已而为之，因为这些老兄弟们的素质太差，留在企业里有百害而无一利；3、企业管理中许多制度越来越具有时代感，溶入了许多精深的管理制度和理念。这让老板产生了困惑、迷茫和危机感：这样的管理对不对？可行吗？后果会怎样？老板对企业的发展前景与结果看不清，导致了授权方面的迟疑和小心。所以，现阶段的许多职业经理人感觉老板对其不是特别信任。老板一边渴求现代化管理人才，一边防范管理层夺权夺利，因此，双方频繁地出现不和。要么，老板认为职业经理人不合心意，炒掉；要么，职业经理人觉得老板无可救药，辞职而去。民企综合发展期的管理制度主要有以下特点：1、层层管理的权利会出现两种问题，管理到位或不到位。由于缺乏一种监督机制，企业内部就会出现拿回扣、拉帮派、架空管理层甚至是老板的现象；2、政府对民营企业的监控越来越严，如果企业的组织架构、制度和执行力都到位就会走向良性发展，反之，则会走向形式化。比如有的企业里标语口号一大堆，但一点实质性的用处都没用，一切形同虚设；3、中层管理也会频繁产生人事变化，这时期企业文化也会动荡不安，职业经理人与老板相互较量，我们称之为“博弈期”，这时的企业文化也就是一种博弈文化，如果企业能按良性发展形势走下去，就能冲出重围，成为名企，否则，要么停滞不前，要么轰然倒下。
标准化时期：老板交权
创业老板从最初创业一直到现在，一路奔波，一路劳顿，终于获得了今天的财富和社会地位，但此时面临健康危机、安全危机，因此，现阶段的老板特别需要社会的理解和关怀。我们现在所说的现代企业管理制度实际上就是通常所说的民企标准化与规范化管理制度，它的组织机构特点是：1、组织结构相对扁平化；2、两权分离，所有权和经营权分离；3、由于专业化人员较多，现代化管理制度和理念易于接受和执行，绩效考核应运而生。不但员工要考核，管理层要考核，甚至老板也要考核。因为这时的企业已不是老板个人的了，老板只是企业中一个职位；4、管理水平相对要求较高，而企业内部人的素质与市场的链接会产生差距，因而，会频繁出现企业与外部智囊机构发生联合；5、企业处于社会监督之下，是否违反劳动法，产品质量是否过关，售后服务是否到位等等都会暴露出企业的很多问题。企业会和社会、政府有相当紧密的联系。社会公关、政府公关工作显得尤其重要。有很多企业，其老板就是一个公关人员，陪客户、陪政府、陪企业高层管理，有人戏称之为“三陪”，这也不无道理；6、老板的生存危机越加明显。创业老板从最初创业一直到现在，一路奔波，一路劳顿，终于获得了今天的财富和社会地位，但在现实社会中却落到连生存都有危机，此外面临的还有健康危机、安全危机，因此，现阶段的老板特别需要社会的理解和关怀。
家族式民企与现代企业区别
家族式民企组织架构特征
1、组织架构上家族式管理与现代管理模式没有特别明显的区别，家族式管理主要是在企业关键岗位上安排自己人。比如妻子管财务，小舅子管采购，兄弟姐妹管销售等等。2、家族式的组织架构有一些潜规则，组织架构上有一些虚线，不按正常线的路子走。3、家族式管理把关企业的关键部门，如采购部本应由计划部门控制，但放到财务部门去了。这和现代企业好像没什么不同，但个中却起了一些微妙的差别。
家族式民企管理制度特征
1、首先是在企业内部拥有的权力与地位与老板的信任度、忠诚度息息相关，而不是职务高低。总经理也没用，小主管可能拥有很大的权力。2、管理的有效性：执行力既不是根据你的职位高低，也不是根据指令、计划正确与否，而是取决于相互之间的面子，不是看事情本身该不该做的问题，营造了这么一种氛围。3、对行为的评价，家族式企业不是从实际效果，而是根据老板的好恶确定。你做得好，但你高傲，也不会给你很高的位子。在这种企业里老板营造的氛围只是逐步忠诚于他的团队，而不是以市场、客户为主的团队。4、从企业文化上看，尤为明显。首先在家族式企业里，是以人际关系为导向，最终看跟老板的关系，而不是以业绩。这样会导致两种结果，如果老板事业心特强，是完全跟着市场走的，那么这个企业团队也会打造好，在市场上也有很好表现，老板决定一切，像李嘉诚。家族式企业在市场并不是不好，但这样就会很冒险，老板一不行、一失误企业就完了。企业的成败全系于一个人；其次是亲情文化浓烈。就企业文化来说，这是好的，但这会衍生出一些问题，既然是亲情文化，必然会导致亲疏有别，产生圈子文化，有亲系嫡系的分化。不过，这种文化的好处在于让人际关系变得浓烈，可是圈子会演化成帮派、帮派文化、势力文化。这一切都会最终导致偏离了企业的既有轨道，严重影响企业以市场为中心的导向。
现代企业管理制度的特征
最大的不同是企业的所有权。1、用规则替代情面，用职权替代特权。在家族企业里经常会存在一些类似于这些的特殊人物。在现代企业里，是用业绩替代好感，用公平客观替代亲疏有别。2、两者的所有权不同，这在经济上无法改变，但文化上感觉不一样，主要是营造的一种空间，一种感觉不同。这是家族式企业与现代企业的最大不同。家族式不一定是说家族股份占多少，现代企业即使是股份占得再多，其给人的是一种公有概念，让人感觉到是替自己干，这是文化上、意识形态上的区别，现代企业里做事你会觉得这空间我也有份。家族式管理权来源于所有权，来源于被管理者的让步，并非源于职位。现代企业表面上看是源于职权，根本上讲是一种契约关系。从本质上说，企业的管理都是一种契约关系，形式上一样，但营造的感觉不一样。家族式企业营造的是一种寄人篱下的感觉，而现代企业营造的感觉是共有的、公共的。民企需要现代管理制度那么，民企如何实现从家族式管理向现代管理制度与架构转变？在思想上，要接受家族式企业管理存在的现实，并且理解它，但作为搞企业的要知道自己企业的方向，追求的是什么，追求现代管理模式的过程中也要慢慢地变，有一个过渡期。对家族企业的理解不要拘泥于个人所占股份，家族人在企业里关键部门任职的多少。主要是看一个企业营造的是一种什么样的氛围，在里面工作的人有没有主动权，有没有空间感，它的企业文化是什么？其他的都是形式上的。同时，要在企业里做改革，把标准化体系建立起来，把制约体制与责任体系都建立起来。
（中山大学MBA教授欧博企业研究所所长 曾伟）
专题策划 金光风 采访整理 本报记者 贺朝晖 实习生 向春梅