中国企业裂变７大败局
灿坤：照搬致胜模式，优势基因畸化
全球最大的小家电制造企业灿坤，2003年在中国强势登场，以“每月新开4店”的速度激增，不到1年时间，复制出52家门店。但是，灿坤扩张得快，失败得也快。2004年下半年开始在大陆就全盘崩溃，旗下门店纷纷关门。到了2005年，灿坤将内地的全部连锁店以1.4亿元人民币卖给了永乐，灿坤的大陆裂变以失败告终。
灿坤在台湾取得成功，得益于3C模式在台湾十几年的历史、比较固定的消费群体、150万的会员以及只针对会员的每年3天超低价制度。于是“直营、3C、会员优惠制、亦厂亦商”成为灿坤的优势DNA。然而，优势DNA复制到大陆市场却“水土不服”，发生畸变。
大陆广袤的地域，照搬台湾3C的结果是使灿坤的物流成本大大增加，同时，灿坤商品按类型而非品牌陈列、不设导购员，与大陆消费者的购物习惯产生差异。大陆生产制造业和流通商业之间完全独立，而且生产制造业切入流通业困难重重。灿坤“亦厂亦商”的双重身份进入竞争激烈的商业零售市场，供应商面临既是竞争对手又是客户的灿坤，只能心怀戒意而处处防备，厂商身份造成的同业竞争，使灿坤的采购丧失优势。打折幅度也少有10%以上的折扣。面对国美、苏宁、永乐的圈地狂潮，灿坤招架不住只好步步退让。
过去的优势基因，在变化了的竞争环境中，继续盲目复制，反而会加速企业的死亡。只有在新环境中尽快进化，优化出新的竞争优势，才能“适者生存”。
金正：目标错位击溃碟机英雄
2002年，金正入主上市公司ST天龙，借壳上市成功。为了谋求新的经济增长点，曾是国内企业前三强的金正高调进军手机、空调和LCOS液晶电视项目。金正的资金链就此再度绷紧。2004年，金正董事长万平因涉嫌挪用上市公司资金被捕。此后，金正被法院查封，生产全面停顿。最后不得不依靠出租其最宝贵的品牌和网络资源来维持生机。
事实证明，金正进入手机、LCOS电视、空调等领域是一个错误的选择。因为没有手机生产牌照，金正只能贴托普的牌子来生产手机；而空调方面，虽然金正在珠海投资建立了空调基地，但是当时在大卖场都很难觅其踪迹；而金正生产的液晶电视是LCOS电视，只在美国市场有少量销售，在国内还只属于概念产品。多元化产品的市场表现并没有给金正带来预期的反应。多元化的产业转型并没有为金正带来利润的增加，相反，大量的投资行为让原本资金困难的金正不得不为节约成本而愁肠寸结。
金正选择的手机和空调，并非理想的金牛业务，而是毫无疑问的瘦狗产品：产品相对成熟，市场竞争激烈。而LCOS液晶电视对国内市场而言，又过于超前。
裂变目标的错位，再加上金正本身已有的种种痼疾，最终使得金正祸患一发就波及全身，即便奋力扑救也终于无力回天。
三株：膨胀过快的管控失效
1996年，三株公司的销售额达到了80亿元，在最鼎盛时期，它在全国注册了600个子公司，各级行销人员超过了15万。自诩在中国除了邮政网之外没有比这更大的市场网络。但是它终究还是失败了，从1998年开始，三株全面亏损，直到2000年，三株的全国性销售全面停止。
危机已经伴随着三株的超速发展慢慢产生，它的裂变速度太快，集团还没有来得及建立起自己有效的制度和组织约束．在创业之初，激情之中的组织听命于集中式的管理，还能够很好地发挥战斗力强的特点，但是随着三株的发展，它的组织结构日益变得臃肿，从最高管理层到中间管理层，再到乡村中的工作站，指令执行变得越来越缓慢，也变得越来越难。而前线有那么多个指挥部在作战，总部已经变得疲于奔命而又无可奈何，而正是这种管控的失效，使得三株在裂变的过程中失去了自己曾经的核心竞争力，造成了种种类似“国企病”的症状，上层要报告，下层就造假，更加不用说在三株的营销队伍中出现的相互扯皮现象。即使老总吴炳新试图给集团补上现代化管理这一课，以此来挽回局面，也已经太迟了——三株的组织局面已经失控。
企业在裂变的过程中，必须要保持自己的优秀基因的不丧失，但是这个过程需要极强的管控力，一旦管控缺失，企业的裂变就会走向失败。
实达：在盲目多元化和人事更迭中沉沦
2005年盛夏的IT市场一片火热，但全体实达电脑的员工却在黯然神伤。因为业界传来了一个惊人的消息，实达电脑将在不久后解散。谁也没有想到，曾经创造了“从16个人到16个亿”的创业神话，在回归IT主业之后，竟然在一年多的时间内便再次遭遇到了出局的命运。
综观实达的发展变迁，资本方的几进几出导致管理层更迭频繁，又曾一度偏离IT主业的盲目多元化，才是实达落到今天这般结局的根本原因。
2001年开始，实达电脑的总裁就像走马灯般换来换去，每一任总裁都没能打破两年的纪录，频繁更换高层却始终未能阻挡其PC业务不断下滑的势头，反而暴露出实达最核心的问题——缺乏真正的企业领袖人物。纵观实达的历任领袖，叶龙的强权弱势、朱刚的无可奈何、贾红兵的有名无实、蔡晓东和景源的不服众，都让我们看到企业最缺乏的，就是诸如联想柳传志、长虹倪润峰之类的英雄人物。高科技领域的竞争风险很高，成功与失败往往就在一念之差，而这一念就取决于企业领袖在产业、技术、市场方面过人的洞察力。而这些东西来自一个人的经验、天赋和智能，是一般意义上的集体决策无法替代的。
一朝天子一朝臣，高层的剧烈变动，使得实达的骨干团队老是处于釜底抽薪的窘境，人才梯队极不稳定，超速裂变中的企业当然会风雨飘摇。
熊猫电子：被合作伙伴拖垮的手机巨人
熊猫电子与易美的合作成为它全面进军手机行业的标志事件，然而，这时，整个手机行业都面临着衰退，2004年熊猫前三季度的现金流量达到了惊人的负8.5亿元，2005年易美爆发拖欠纠纷，易美通讯被法院查封，而在牵连之下，熊猫相关债务高达12亿元。
熊猫曾涉足家电、手机、软件等多个行业，但多元化并没有给熊猫带来太大的利润。南京熊猫在手机行业经营已有12年之久。在其最重要的彩电市场竞争力逐渐减弱的时候，企业开始向手机业务倾斜。
有人曾形容国产手机行业是一场自有资金的游戏，这些游戏者们并不在乎构建真正的企业，更遑论行业健康发展。这场游戏的最大特征是近乎疯狂地透支一切资源追逐利润。当国产手机一路飘红的时候，这种提前透支能够让利润近乎疯狂地增长；然而一旦出现拐点，这种提前透支将使厂商再也无力回天、一落千丈！
但是熊猫选错了时机，更重要的是选错了合作伙伴。从2004年年底开始，靠贴牌南京熊猫进入手机市场、曾一度排到国产手机前十位的上海易美，因公司资金链陷入严重危机、产品质量和售后服务问题不断发生等原因已经停止运作。
很不幸，南京熊猫就是在这样的行业里面选择了这样一个合作伙伴——易美，其结局就是易美是中国第一个倒下去的贴牌手机企业，而现在熊猫又成为中国第一个退出手机业的重量级企业。
名人：贻误裂变时机
从2000年8月开始，名人电脑公司依靠“技术领跑、营销助跑”的经营策略，销量迅速突破了20万台，市场占有率从2001年4月份开始就一直稳定在40％左右，年收入最高时达10亿元，坐上了行业第一把交椅。但名人对PDA市场过于迷信，于2003年才匆促转向手机生产。2005年4月，名人的贴牌手机因严重质量问题遭到了信息产业部的点名批评，其下30余家一级代理商“逼宫”深圳，要求厂商赔偿。名人在手机市场步入滑铁卢。
2001年，国内掌上设备行业销售量从2000年的558.6万台下降到464.8万台，PDA市场开始连续亏损。拖到了2002年，名人才做出向手机业转型的决定。但当时已经有了摩托罗拉、多普达等多家竞争者，并且手机牌照一直未能拿到。万般无奈名人只好借用托普的手机品牌，自己负责产品研发、设计、销售等环节，通过曲线救国的方式实现了手机梦。
不仅如此，为了一纸批条，名人手机的上市时间被迫推到了2003年8月。拿到生产许可后，却困于生产、研发等多方位统筹不力，手机质量迟迟还不过关。迫于市场和代理商已交款等货时间过长的双重压力，名人匆忙推出第一款手机，直接导致了返修率一直居高不下，有的款式竟高达100%！最终引起被信产部点名和经销商“逼宫”事件。
“早起的鸟儿有食吃”，名人处于鼎盛之时，不早做准备，待到国产手机业风起云涌，各大企业排兵布阵业已完毕的时候，其已经错过了裂变的最佳时间。此后匆促的产品研发、上市，为其后续的发展埋下了祸根，失败乃是意料中事。
普马：步步锁喉资金链
将近十年间，“普马”扩张到了19个省、自治区和直辖市，店面达到近50家，业务最高峰时，“普马”在全国的年销售总额达到40亿元人民币；但从2004年初夏起，“普马王国”开始以极快的速度崩溃，截至2005年3月，遍布全国的普马店全面关闭。
连锁超市本是薄利行业，而普马在2002~2004年３年间，在全国各地开店竟多达30余家。企业裂变速度如此之快，必然带来资金与运营压力同步加大，普马一度发展到哪里能得到贷款就去哪里开店。此时，裂变已经不取决于企业内部的发展需求，而是取决于外部资金的供给。
裂变本是企业为了扩大经营规模，降低整体运营成本，提高企业收益，但是普马在各地的攻城略地几乎是为了裂变而裂变，已经走上了一条投机和冒险的不归路。由于引进普马被视为当地的“市长工程”之一，获得政府大力支持，也可轻易获得银行贷款，而大量的银行贷款又进一步加速了普马扩张。
普马将大量的资金用于开设新店，资金已经非常紧张。但各家分店正在建设之中，如果停止的话，将引起很大的负面影响，直接打击银行和供货商的信心，损失将更大。于是被迫不断地继续开新店，以开新店的项目继续向银行贷款，向供货商赊销。趔趄前行的“普马”路越走越窄，又越奔越急。几近疯狂的扩张泡沫从一开始就注定要破灭，而当银行贷款收紧后，普马的冒险游戏自然就结束了。
企业裂变需要的不只是规模，还需要运营现代商业的超强资金能力和管理能力，但是，普马还没有来得及走到这一步。