中国企业的管理需求究竟是什么
有的企业一直不用ERP渐渐丧失了管理竞争力，也有的企业上了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上还糟，这是怎么回事？
问题需要细化
前几年流行一个说法：不上ERP是等死，上ERP是找死。
ERP若这么可怕，横竖都是个死，那还有什么好谈的呢？
有的企业一直不用ERP而渐渐丧失了管理竞争力；也真的有不少企业用了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上ERP还糟。这是怎么回事？
有不少专家强调“企业管理不好，故要用ERP来帮忙！”但另外也有专家呼吁“管理不好是上不了ERP的！”这两个矛盾的主张，到底哪一个才对？
不好说，说不清楚？
其实，这是犯了太过粗略而不细化的毛病，因而其结论的科学性太低！
赫胥黎(Aldous Huxley)先生说：“把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学”。
想要提高科学性，就必须下细化的功夫，因为细化是一个让我们“增进理解，增强把握”的手段。
早期我们的老祖宗说元素有五个：金木水火土。现代科学则分出了一百多个元素，因而更准确地了解与把握了物质的特性。
有人说“人能生小孩”，另有人说“不行”！其实，他们讲的都对，也都不完整。能生小孩的是女人，不能生的是男人。细化后，就容易沟通与掌握了。
想要把握企业的管理需求，管理者要有哪些细化后的理解呢？我认为最关键的内容是：经营(战略)、管理(战术)、机会三者的综合效应，决定了企业赚钱的多寡。
(1) 细化企业的“经营”和“管理”的不同本质，了解管理是为经营服务的具体含义，才不会“为了管理而管理”，因为离开了经营需求，管理本身是没有意义的。例如，一个品牌公司若在经营上采取外包供应的策略，则生产活动及其管理都完全取消了，没有作用与意义了。
(2) 细化管理活动为“决策”与“交易处理”两大部分，掌握其内容的不同本质，才能进而理解优化管理的方法，不会混为一团而纠葛不清。
(3) 细化信息系统和管理模式的不同本质，了解信息化为管理经营服务的具体含义，才不会“为了信息化而信息化”，因为离开了管理需求，信息本身是没有意义的。
本章先说明前两者细化的内容，来说明企业的管理需求。
经营与管理的细化
一个企业的赚钱能力，依据多数研究的看法，是由三个因素决定的：经营、管理、运气。
经营因素主要是指企业的市场定位，而表现为企业选取的目标市场，提供的产品与服务，也因而决定了企业在其产业中的相对竞争地位。有许多学者把这个因素称为战略。
管理因素主要是指企业内部执行经营战略的活动，主要包括了人员能力、管理模式和工作系统三个层面。有许多学者把这个因素称为战术。
经营(战略)、管理(战术)和运气三者的综合效应，决定了企业赚钱的多寡。三者所占的比例各是多少呢？不同的专家各有其观察与意见，大体来说可用三个1/3来表示，即各占约三分之一。其中，运气因素是不能由我们主观把握的，它涉及的变量太多，还没能研究清楚，因而许多人就用“命”来看待它。
经营和管理这两个因素的科学性，则随着全球对企业管理持续研究的成果而愈来愈高。科学性是指“可预测性”，就如手握一只笔，放手则笔必定会往下掉而绝对不会往上飞一样，是我们可以预测的。因而，研究经营与管理的效用就愈来愈大，非常值得做。
更重要的是：经营与管理的竞争性是与同业比较而得来的。有的企业赚钱，以为自己内部的管理也做得不错，其实可能是竞争者太差。有的企业内部管理做得很好，但却不能赚钱，可能是因为经营生态转变了，因而必须做经营的转型。
经营活动主要对外，而管理活动则强调对内，这二者的本质是极不相同的。近来的管理研究让我们知道：企业成功之后必定会“熄火”，想要东山再起就势必转型，但转型的成功率却低得吓人。高层主管对此要有非常透彻的领悟。
管理活动的科学性要比经营活动高多了，一分耕耘就会有一分收获，它也是ERP项目专注的焦点。
竞争的基础在演变
经营环境在不断地改变，使竞争规则也跟着改变。我听过一个很有趣的比喻来描述这个现象。
(1) 敌无我有：这是最佳的竞争状况，因为根本就没有竞争者，是独门生意，可以自由定价。这是数量的竞争。
(2) 敌有我优：如果竞争者也会做，也有量产的技术了，但我做的质量比较好，就能胜出。这是质量的竞争。
(3) 敌优我廉：如果竞争者的质量也很好，那么我要卖得比较便宜，才能赢他。这是成本的竞争。
(4) 敌廉我走：如果竞争者卖的也很便宜，那么，这个生意就没有什么赚头了，我就该走了，不玩了。
数年前讲“敌廉我走”并没有错，但如今新的竞争条件却显现为“敌廉我快”，只要供应的速度比竞争者快，还是可以获胜。为什么呢？
一个品牌公司，面对他的销售渠道，必须要维持一定数量的库存来支撑销售的需求。如果供应的提前期能减少一半的时间，整个库存不就可以对应地减少一半吗？这是多大的节省？尤其对像衣饰、鞋子等有流行时尚考虑的行业来说，库存的减少更是重要。无怪乎像鞋业这种被称为传统行业的企业，现在也在进行信息化与精益生产，因为交货的速度已经成为至关重要的“接单条件”了。
电子业早就经历了速度的大革命。1995年美国知名电脑公司对其OEM供货商提出了955的要求，955是什么？95%的订单要在5天内出货！
2004年，中国台湾的神达公司在他们出版的《维它命计划》中宣称已经做到982，即98%的订单都是在2天内出货的。机械行业也开始感受到出货提前期不断被要求减缩的巨大压力。这些事实都在表明：速度已经成为新的竞争条件！
十多年前北美的企业就曾发出警告：以往大吃小，今后快打慢！因此，如今的经营需求是在数量、质量、成本这三大要求之外，增加了一个更重要的因素：速度！
俗话说：一白遮百丑，一醉解千愁。
企业管理上则是：一快解千愁！
如今的经营需求在“数量、质量、成本”之外，增加了一个更重要的因素：速度！
管理需求的真正内容
经营需求产生了管理需求，而进一步产生了管理活动，来满足这些需求。例如，接到客户订单就引发了一系列的活动，如采购原材料、加工制造，以达成出货给客户的需求。
管理需求的内容有许多种表达的方法，而且它有层次上的区分，就像马斯洛教授把人类的欲望需求分成五个层次一样。类似地，我把制造企业的管理需求也分成了5个层次，如下所示。
L1：职能管理 (Functional Management)。把每个单一职能的工作做好，如研发、营销、采购、生产、财务、人事……等。
L2：职能整合 (Functional Integration)。把四个职能循环的工作做好，即研发循环、销售与应收账款循环、采购与应付账款循环、生产循环，最后以财务职能做总的整合。
L3：供需整合 (Supply-Demand Integration)。把内部采购与生产的供应，和外部市场的需求，做紧密及机动性的整合。
L4：预见管理 (Advanced Management)。依据市场的预测及主生产计划(MPS，Master Production Schedule)来进行预见式的管理，同时机动性地做好订单变异和工程设计变异等管理工作。
L5：链接管理 (Chain Management)。与客户及供应厂商做链接，进行密切的协同式管理，进行协同的预测，设计，与供货商交货计划(VDS，Vendor Delivery Scheduling)等工作。
与马斯洛欲望五层级的理论一样，管理需求中每一阶段的需求，都是在前一阶段的需求被满足后，才能有效满足的。换言之，这五个阶段也就代表着企业内部的能力阶层，而且是逐阶建立的。例如：若第二阶的管理能力没有做好，就不可能建立起第三阶的能力，因而也无法有效地满足供需整合的管理需求，这时超量采购与生产的情况很难避免，因而成本将会较高，影响了“省”的竞争能力。
我把管理需求的真正内容用“管理能力五阶”的图示来表达，同时也把各项竞争基础的对应关系列上，给管理者做参考。
这个分阶的观念是建立企业执行力的关键之一，因为凡是涉及到能力提升的课题(如ERP项目)，都必须做分阶的设计，正如我们念书是由小学、初中、高中、大学的划分一样。发展各阶段的能力时可以设法缩短时间，但却绝对不可能“跨阶”，否则必将导致失败的结果。
各阶段内容划分的设计，讲求降低阶段之间的“梯度”，如果梯度过大，会打击企业提升管理能力的努力。
在ERP项目的实施中，这个“分阶”的设计观念尤其重要。过去十多年来，我看到有太多的企业在上ERP三到五年后，还是被卡在三阶里，进退不得；然而，企业外在客户的要求已经是四阶的需求了，ERP的管理却无法跟上，严重地妨碍了经营需求的满足。
管理活动的细化：决策与交易
管理需求产生的管理活动也有许多细化的方法，我认为最重要的细化内容是决策与交易。
管理的活动可大致分为“想”与“做”两个部分。
想，就是做决定，管理学上称为决策(Decision Making)；
做，就是执行，管理学上称为实施(Implementation)。由于现代化的企业管理离不开信息化，因此，我们可以用信息技术的术语“交易”(Transaction)来称呼它。
可以用数字来表达的企业活动称为交易。例如，承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记账等，我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等单位来描述与表达这些活动，而我们称每一项活动为一项交易；所谓“交易管理”是指我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，交易管理的对象就是一般所说的企业职能(business functions)。
决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。例如：销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考虑许多内容，如供货数量、价格、交期、信用额度……等。又如，发出采购单也要考虑许多因素，如采购价格、付款条件、交货期、质量等。管理者在作决定时要按照企业既定的规则，即政策规定及标准作业程序(SOP)，另外，有些因素则必须靠它根据当时状况作判断。
决策的优劣与交易管理的好坏是不同的
一般人看问题，总是把“想”和“做”合在一起看而不做细分？
阿瑟巴克先生讲过一个十分有趣、却又发人深醒的故事。
老赵依照惯例在某个周六的早晨，开着他心爱的保时捷名车，到附近山上的小屋去。两百码外，正是他最喜欢的急转弯口。他减速、换档、正准备要过加油上坡的开车瘾时，突然看到一部车子急冲而下，迎面蛇行过来。老赵很恼火，心想这家伙怎么这样开车？没办法，只好急忙将车往路边闪，幸好，两车交错而过，对方没有撞到他。
对方是位漂亮的女人，在两车交会时她伸出头来对老赵大喊了一声：“猪！”
“母猪！”老赵立刻回喊了一声。他怒疯了，心想：这个恶女人，烂技术，差点撞到我，还敢骂人？幸好自己的反应速度快，立刻骂回去，否则岂不亏大了？
他回过神来， 漂漂亮亮地转了个弯……砰！他的车撞到了一头猪！
真实的状况是什么？你一定想到了：一位漂亮的女人，开车下山，在急转弯处看到一头猪，为了闪猪，她差点冲出山谷，幸好她技术不错，及时转了过来，却又看到老赵正开着车迎面而来。她不只是人漂亮，心肠更好，在这千钧一发的关头，还急忙伸出头来提醒来车注意路况。不过，当时时间太仓促了，她为了要提供最有用的信息，故而只喊出了一个最关键的字—— “猪”。
然而，我们故事中的男主角，老赵，却把对方的善意全都误解了。因而，他活该倒霉，没能闪过那头猪，车也撞坏了。
这个故事的教训是：我们应该经常保持思考的柔软度，开放的心灵。当未能预期的状况发生时，应该立刻提高警觉，小心行动。在未来的岁月中，如果有人在转弯口对我们大叫“猪”时，正确的心态与反应应该是“在哪里？”！
想的不对，就会做错！直接看做法对不对，没有积极的意义！
一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单录入、跟催、出货……等交易活动则可能管得不错。
若我们笼统地说“管理不好”，就分不清楚究竟是哪一部分没有做好了，而采取的行动就可能有误。若是交易部分没做好，当然可用ERP来帮忙改善，但若是决策部分不够好，就不能单靠ERP来解决了。我们在后面会详细说明其间的道理。
身体不舒服，一定要先弄清楚是哪里不舒服。
细化之后我们就理解：管理活动是由管理模式来指导的，而所谓的管理模式包括了两个重要的内容：职能政策(Functional Policy)与标准作业程序(SOP，Standard Operating Procedures)，前者是决策的重要依据，而后者则决定了交易处理的方式。我们会再说明管理模式的内容与作用。