中国企业界趋之若鹜的目标管理到底错在何处？
龙东飞曾在美国通用汽车全球研发中心担任项目主管，他说在通用汽车公司总部，每年只对员工进行一次非常简单的绩效考核——每个人得到几张简单的表，主要是对一年工作的自我评估，以及对来年工作的期望。在回国工作两年，了解国内企业的管理状况之后，龙东飞发现，世界先进企业淘汰不用的以“反向式控制”为主导思想的绩效考核方法，我国企业界正在趋之若鹜。
目标管理(Management By Objective)，用现在的流行词汇来说，或许也可称为绩效管理，是一种被许多企业经营者推崇的管理工具。
但实践的状况并不如管理专家预计的那样有效，以目标管理为代表的绩效管理，在应用中暴露出了种种弊端。
许多绩效考核使团队成员之间形成了竞争的关系，相互竞争能增加收益，相互帮助反而使自己绩效下降。由此将造成一个团队的分裂，员工士气低落。
早在80年代，管理大师戴明就十分明确地告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是惟一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。
目标管理到底错在何处？
1.目标管理的实质是反向式控制管理
大多数的反向式管理就是从利润开始，反向推导出获取利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事，为达成结局而努力。
这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。但是请不要忘记，目前的结果是由过去的资源配置下产生的，如果错误地削减掉其中一项10美元的开支，很可能会对以后造成成千上万美元的损失。例如：削减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大？
目标管理的通常做法是，给每个人定额目标，限期完工，对每个人施加压力。恐惧，被作为普遍的绩效工具，质量早就被忘记了。在这样的管理环境中，人们常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果，更谈何改进和创新。
2.单纯追求利润目标，靠账面数字管理企业
在美国，那些用账面数字管理企业的经理被称为“数字经理”。在国内，这样的经理人员也不在少数。
制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，是这种经理的首选管理方法。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员，改用便宜低质量的供应商，质量不可避免地将会下降，随后利润也会下降。
这种经理不明白质量和利润的关系，他们是在建立空中楼阁，是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样的经理可以把公司账面利润在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益。
数字只代表过去，数字还可以作假，这种账面数字为本的公司，表面利润可能看起来很好，在股市上可以短期欺骗一些股民投资者，但是在市场上，根本无法与质量为本的公司竞争。
3.制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业
“数字经理”相信，一个公司最重要的是人。这听起来好像不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了。公司的问题是由于员工不用心工作，或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献，工作得更努力一些，公司的问题就解决了。
“数字经理”相信，目标奖罚制度会使人们更努力、更好地去工作，因而可提高生产率和利润。他认为：个人实现目标表现出色，公司就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来等于公司的表现。
“数字经理”经常会说：“我雇你是要结果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要结果”。
听起来有理，但是错了！
如果每个人都110%地在努力工作，而现有的人员和管理体系能力不可能达到预定的目标，为了达到目标或由于压力，有些人就会不择手段，以牺牲公司的长期利益为代价。
这些经理不明白，管理系统是有能力极限的，系统决定了94%的结果，而正是经理人员他们自己才有权利和责任改进系统。
别忘了，奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。