民营小企业，你处于什么样的风险期间?
每个企业的发展都是在风险中成长出来的，没有经历过风险的企业是不成熟的企业。民营小企业当然也不例外。风险造成的经济损失对大企业来说是巨大的，但相对来说，风险对民营小企业的重要性远远超过大企业。
毕竟，大企业已经从风险中成长起来，对于风险，他们有着自己独特的认识和解决方法，并能够根据不同的风险适时的提出不同的解决方法，从而将风险的损害减低到最低。但是小企业则不同，他们是一个刚刚成长的企业，对某些风险无法预料，突然到来的风险会让他们措手不及，消化和吸收风险的能力极其有限。因此，任何一个民营小企业都要将风险做为自己发展中所面临的重要一个环节，认真对待，制定出相关的防范措施，从而保证企业稳步的发展。
如果你想查看下你现在的企业，处于什么样的风险期间，不妨从这下面的数据去看。一般说来，民营小企业的风险在不同的时期会有不同的表现，见下表：
一：开业风险 问题：每天会有几万个企业注册开业，同时每天又有几万个企业因各种原因而倒闭。所以，决定创业的时候，一定要预测下自己的开业风险。所谓的开业风险，就是在企业开始运做后便随之到来的最早风险，它可能是企业的行业选择风险、错误的估计了市场的竞争、自己所想的与所面临的是截然不同的、包括税务，资金等等各方面。据相关数据分析，新兴的小企业，只有35%的能够顺利度过前三年。 对策：选择你最熟悉的行业创业，因为你可以了解这方面的各方面信息，从而避免因行业的不了解而面临风险；在资金上一定要充足，特别是在现金流方面，对收入要谨慎点（尽量往最少的方面评估），对支出要留有余地，尽可能的多预算点；在创业计划中，可能每个创业人都想的很完美，万无一失，此时，您切记不要头脑发热，要制定真正能够符合实际的，而不是过分乐观的计划。 二：现金风险 问题：现金是保证企业能够正常运转的最重要条件，在日常的经营活动中，没有足够的现金，最终的结果只能是让企业面临瘫痪。现金的风险主要表现在：过分的看到了未来的现金，有的管理者甚至把应收帐款计算为自己的现金，从而导致企业的现金没有能够实际的估计；固定资产投资过多，使资金沉淀。 对策：在日常的企业运营中，要注意节约开支，从点滴做起，大到每笔生意的计划开支，小到办公用纸的选择；向有经验的会计师或者是创业家沟通联系，请教他们对公司的现金管理提出合适的意见；经常性的评估企业现金状况，按季度编制现金流量表。总之一句话，将您的眼睛盯在您的银行里的存款，它才是真正能供自己随时支取的部分，其它的都不用去过多的计划。 三：授权风险 大多数民营小企业业，在达到一定的经营水平和规模后，原来的创业人士已经没有能力继续唱“独角戏”了。此时要学会将企业的一些管理权利授权给其他人承担，自己主要抓主要工作。但是在实质授权过程中，却存在着一些风险，这些风险可能是自己人为造成的，也可能是外界环境所影响发生的。 问题： A：认为企业是我自己创造的，所有的大事小事都应该由我自己来处理，别人过多的干涉就等于分解了自身的权利。 B：在心理上存在着障碍，即使把权利分出去了，心里仍然很担心，总认为这个企业中任何事情，自己一定要知道，否则心里无法放下。这样直接导致了管理多层化，一方面让管理者无法真正有效的掌握手中的权利；另一方面，凡事都要问，凡事都要管的心态，导致自身工作效率下降，企业的总体计划迟缓。 对策： 物色有才能的人做为自己的助手。招聘后通过一段试用期间，看求职人员是否适合企业自身的发展，是否能够承担起相关的责任。 向管理专家或者咨询公司请教，听取他们对自己的管理方面的分析，找出自己的不足之处，有计划，有时间的进行改正。 作为民营小企业，优秀人才是保证企业持续发展的关键性因素。因此，一旦发现了好的人才，有助于企业发展的人员，准备以较高的工资，相应的地位以及权力等合适有效的方法留住关键人员。 四：领导风险 问题：当企业发展到有职工150人—250人的水平时候，通常会出现企业的领导风险。因此，查看下您的企业，现在是否处于这个阶段，一般，在这个阶段都需要寻找咨询公司，全面对企业的经营策略和管理制度进行诊断，采取新的管理体制和技巧。但是，在这种情况下，通常管理者不愿意放弃给自己带来成功的老套管理方式。 对策：为了规避企业的领导风险，保持企业稳定持续的增长，经营者需要对自己进行再培训和学习。无论你认为你以前的管理方式是多么的优秀，多么的适合自己的企业运行，都需要通过不同方式对企业进行一个全面的判断，对自己的工作进行评估。从而将企业的战略进行相应的调整，就相当于一个重新再生的企业，重新定位自己的角色，寻求更大的发展。 五：财务风险 问题： 当民营企业发展到一定阶段，大部分资金已经不再依靠当初创业的贷款和其它来源，更多的是依靠市场来获得资金。此时，是最需要把握好自己的财务阶段，一旦有所闪失，企业管理者本身也不会善于利用资金扬长避短，将会导致企业限制困境，把企业带入崩溃的边缘。 对策： 管理层人员要互相监督，避免企业的资金挪为他用。 建立起规范的企业财务制度，将每笔资金的来龙去脉都进行登记，杜绝不良资金的流通和使用。 定期对财务的状况进行检查，发现问题及时给予解决。 从以上五个系列的分析，不难看出，民营小企业在发展中的每个阶段都会遇到不同的困难去面对，都需要调整相关的战略抉择。因此，民营企业领导者在日常管理中应该时刻关注企业在发展过程所面临的不同风险，从而决定采取不同的措施。 一：善于学习 尽管每家企业在产品上都有可能不同，但是他们在面临的问题上都大同小异。聪明的管理者应该经常分析那些失败和成功的案例，学习别人为什么成功，又为什么失败，从而为自己企业的道路做出正确的选择。 二：重视量的分析数据 企业管理者在获得管理信息，一般属于二种。一种是定量的数据信息；另一种是定性的概括信息。领导者在获得这些信息的时候，要尽可能的避免定性的分析，要关注企业的真实数据。销售额增长了，到底增长了多少，是14%还是18%；生产扩大了，是1000件，还是1431件；有大量的应收帐款还没有收到，这个大量是多少，是480万还是496万。 三：关注相关政策 由于民营小企业的特殊性质，政策的好坏直接决定了企业的发展方向。作为企业的管理者，应该时刻留意政府的相关政策法规，哪些法规可能涉及到企业的产品发展，涉及到企业的战略法规和市场地位等等。从而采取相应的对策，保证企业稳定、健康、持续的发展。 四：重视管理 管理出效益这句名言想必大家都很清楚，但是没有几个民营小企业能够认识到这个问题，大多的民营小企业，把销售和关系网络放在首位，而重中之重的管理却很少放在心上，这样的不健康发展，最终导致民营小企业的局限性发展。因此，一个合格的民营企业业主，应该学会用管理的角度看问题，将企业从人事到财务再到销售等等一系列环节，用管理的眼光去看待，制定相关的定性和定量的制度给予约束，从而确保管理的实施。 以上一些观点仅供大家参考，毕竟当今中国任何一家民营企业的壮大，都是经历了众多的风风雨雨才有今天的这个结果。在激烈的市场经济中，能够把握住方向，经历过风吹浪打的企业，灵活多变，才最终站稳脚跟；反之，脆弱而没有很好准备的企业则逐渐退出市场。衷心的祝福中国所有的民营企业一路走好！
一：开业风险 问题：每天会有几万个企业注册开业，同时每天又有几万个企业因各种原因而倒闭。所以，决定创业的时候，一定要预测下自己的开业风险。所谓的开业风险，就是在企业开始运做后便随之到来的最早风险，它可能是企业的行业选择风险、错误的估计了市场的竞争、自己所想的与所面临的是截然不同的、包括税务，资金等等各方面。据相关数据分析，新兴的小企业，只有35%的能够顺利度过前三年。 对策：选择你最熟悉的行业创业，因为你可以了解这方面的各方面信息，从而避免因行业的不了解而面临风险；在资金上一定要充足，特别是在现金流方面，对收入要谨慎点（尽量往最少的方面评估），对支出要留有余地，尽可能的多预算点；在创业计划中，可能每个创业人都想的很完美，万无一失，此时，您切记不要头脑发热，要制定真正能够符合实际的，而不是过分乐观的计划。 二：现金风险 问题：现金是保证企业能够正常运转的最重要条件，在日常的经营活动中，没有足够的现金，最终的结果只能是让企业面临瘫痪。现金的风险主要表现在：过分的看到了未来的现金，有的管理者甚至把应收帐款计算为自己的现金，从而导致企业的现金没有能够实际的估计；固定资产投资过多，使资金沉淀。 对策：在日常的企业运营中，要注意节约开支，从点滴做起，大到每笔生意的计划开支，小到办公用纸的选择；向有经验的会计师或者是创业家沟通联系，请教他们对公司的现金管理提出合适的意见；经常性的评估企业现金状况，按季度编制现金流量表。总之一句话，将您的眼睛盯在您的银行里的存款，它才是真正能供自己随时支取的部分，其它的都不用去过多的计划。 三：授权风险 大多数民营小企业业，在达到一定的经营水平和规模后，原来的创业人士已经没有能力继续唱“独角戏”了。此时要学会将企业的一些管理权利授权给其他人承担，自己主要抓主要工作。但是在实质授权过程中，却存在着一些风险，这些风险可能是自己人为造成的，也可能是外界环境所影响发生的。 问题： A：认为企业是我自己创造的，所有的大事小事都应该由我自己来处理，别人过多的干涉就等于分解了自身的权利。 B：在心理上存在着障碍，即使把权利分出去了，心里仍然很担心，总认为这个企业中任何事情，自己一定要知道，否则心里无法放下。这样直接导致了管理多层化，一方面让管理者无法真正有效的掌握手中的权利；另一方面，凡事都要问，凡事都要管的心态，导致自身工作效率下降，企业的总体计划迟缓。 对策： 物色有才能的人做为自己的助手。招聘后通过一段试用期间，看求职人员是否适合企业自身的发展，是否能够承担起相关的责任。 向管理专家或者咨询公司请教，听取他们对自己的管理方面的分析，找出自己的不足之处，有计划，有时间的进行改正。 作为民营小企业，优秀人才是保证企业持续发展的关键性因素。因此，一旦发现了好的人才，有助于企业发展的人员，准备以较高的工资，相应的地位以及权力等合适有效的方法留住关键人员。 四：领导风险 问题：当企业发展到有职工150人—250人的水平时候，通常会出现企业的领导风险。因此，查看下您的企业，现在是否处于这个阶段，一般，在这个阶段都需要寻找咨询公司，全面对企业的经营策略和管理制度进行诊断，采取新的管理体制和技巧。但是，在这种情况下，通常管理者不愿意放弃给自己带来成功的老套管理方式。 对策：为了规避企业的领导风险，保持企业稳定持续的增长，经营者需要对自己进行再培训和学习。无论你认为你以前的管理方式是多么的优秀，多么的适合自己的企业运行，都需要通过不同方式对企业进行一个全面的判断，对自己的工作进行评估。从而将企业的战略进行相应的调整，就相当于一个重新再生的企业，重新定位自己的角色，寻求更大的发展。 五：财务风险 问题： 当民营企业发展到一定阶段，大部分资金已经不再依靠当初创业的贷款和其它来源，更多的是依靠市场来获得资金。此时，是最需要把握好自己的财务阶段，一旦有所闪失，企业管理者本身也不会善于利用资金扬长避短，将会导致企业限制困境，把企业带入崩溃的边缘。 对策： 管理层人员要互相监督，避免企业的资金挪为他用。 建立起规范的企业财务制度，将每笔资金的来龙去脉都进行登记，杜绝不良资金的流通和使用。 定期对财务的状况进行检查，发现问题及时给予解决。 从以上五个系列的分析，不难看出，民营小企业在发展中的每个阶段都会遇到不同的困难去面对，都需要调整相关的战略抉择。因此，民营企业领导者在日常管理中应该时刻关注企业在发展过程所面临的不同风险，从而决定采取不同的措施。 一：善于学习 尽管每家企业在产品上都有可能不同，但是他们在面临的问题上都大同小异。聪明的管理者应该经常分析那些失败和成功的案例，学习别人为什么成功，又为什么失败，从而为自己企业的道路做出正确的选择。 二：重视量的分析数据 企业管理者在获得管理信息，一般属于二种。一种是定量的数据信息；另一种是定性的概括信息。领导者在获得这些信息的时候，要尽可能的避免定性的分析，要关注企业的真实数据。销售额增长了，到底增长了多少，是14%还是18%；生产扩大了，是1000件，还是1431件；有大量的应收帐款还没有收到，这个大量是多少，是480万还是496万。 三：关注相关政策 由于民营小企业的特殊性质，政策的好坏直接决定了企业的发展方向。作为企业的管理者，应该时刻留意政府的相关政策法规，哪些法规可能涉及到企业的产品发展，涉及到企业的战略法规和市场地位等等。从而采取相应的对策，保证企业稳定、健康、持续的发展。 四：重视管理 管理出效益这句名言想必大家都很清楚，但是没有几个民营小企业能够认识到这个问题，大多的民营小企业，把销售和关系网络放在首位，而重中之重的管理却很少放在心上，这样的不健康发展，最终导致民营小企业的局限性发展。因此，一个合格的民营企业业主，应该学会用管理的角度看问题，将企业从人事到财务再到销售等等一系列环节，用管理的眼光去看待，制定相关的定性和定量的制度给予约束，从而确保管理的实施。 以上一些观点仅供大家参考，毕竟当今中国任何一家民营企业的壮大，都是经历了众多的风风雨雨才有今天的这个结果。在激烈的市场经济中，能够把握住方向，经历过风吹浪打的企业，灵活多变，才最终站稳脚跟；反之，脆弱而没有很好准备的企业则逐渐退出市场。衷心的祝福中国所有的民营企业一路走好！