民营企业的下一步（上）
作者：张会亭、茅理翔、孙大午、吴春波、王璞
对话时间：2005年10月31日（9：25－10：35）
主持人：张会亭（专业财经管理类会议论坛主持人）
对话嘉宾：
茅理翔：宁波方太集团董事长
孙大午：河北大午集团监事长
吴春波：中国人民大学组织与人力资源研究所所长 教授
王 璞：北大纵横管理咨询集团董事长
报幕员：中国的民营企业这几年的发展创造了很多奇迹，发展到今天，民营企业下一步该向哪里走？首先请出我们本次论坛特邀的非常具有专业素质的主持人张会亭先生。
张会亭：大家好，不知不觉我们的议程已经进行到第三天了，在两天多以来我们都能够看到我们的论坛用不同的形式给我们演绎着经典，今天非常荣幸能够成为平行论坛的主持人，我们杨（沛霆）社长在隔壁那屋带领大家一起探讨国有企业的改制问题，而我们在这里探讨的主题则是民营企业的下一步。我们可以看到这种平行论坛的形式本身就是告诉我们要创新，要不然为什么整个三天只有这一个平行论坛呢？并且杨社长在那屋打“客场”，而把“主场”让给了我，确实让我非常感动。所以我们更要创新，只有创新才有2006年的赢思维（回头指向整个大会主题背景板），所以我们创新就先从主持开始。下面我们论坛开始。
民营企业在整个下一步运行过程当中到底怎么去做，我们首先引出本场的第一个嘉宾，常言道：一个口袋是衬衫，两个口袋是女装，三个口袋是西装，四个口袋、五个口袋以上是什么？我们引出著名口袋论的创始人、方太集团董事长茅理翔先生，有请！
接下来下一位，他的名字有很强的暗示性，他叫大午，跟大彻大悟有很大的关联；他是养鸡专业户，但是他又提出了君主立宪制的管理经典；他关心三农问题，是典型的“政治经济学派”的民营企业家，他就是河北大午集团的监事长孙大午先生，有请！
最后做个自我介绍，我是并不很专业的主持人张会亭先生。（大家笑，三人握手落座）
大家能够看到我们还有两位嘉宾没有就坐，我在主持这个会议的时候特意有这样的安排，我们想一想，如果说我们每一个人都来上场的时候，可能出现的就是民营企业家不敢说，而专家可能会乱点评，所以我们先让专家在台下看民营企业家在自由状态下有什么观点，然后再同台对话，先请两位专家包涵。
美国有一本畅销书叫《穷爸爸、富爸爸》，今天我们先不讨论父亲的穷与富，只讨论一个问题就是：我们永远不能否认的就是不管是爸爸还是儿子，都有很强的稀缺性、偶然性和不可复制性，在座大家认同吗？这就意味着说如果一个企业能够完成父子传承的企业，不可否认首先要有一个好爸爸，并且要有一个好儿子。比如说杨利伟能够登上神舟五号第一个上天，那么我们很难相信将来杨利伟的儿子培养一下也能上天，由此可见，我想问的第一个问题就是无论是好爸爸还是好儿子，在高度具有不可复制性的情况下，如果没有一个好儿子怎么办？怎么样完成在“子不类父”状态下民营企业的经典传承，这个问题请茅总先来回答。
茅理翔：谢谢。这个问题我这么想，我们作为一个爸爸，或者是一个董事长，他有一种责任，这种责任就是培养好自己的儿子和女儿，这个责任既是爸爸的责任，也是董事长的责任，也是我们第一代企业家如何使这个企业基业常青，家业常青，成为百年老店的一件大事。为什么要这么说？实际上根据中国的国情，我认为培养好自己的儿子成为自己的接班人，它是绝大多数的民营企业应该考虑的一件大事，当然作为子女来说他有两个条件，一个愿意改，第二能改，如果说离开了这两个条件，当然你要培养其他的人才。我大致的思想是这样的，谢谢。
张会亭：茅总的观点核心起来就有一句话，合适的有培养，不合适不排除动用其他的方法来培养其他的人。我们继续问孙总一个问题，大家知道2003年在孙总身上发生一件非常重要意义的事情（2003年5月，因非法吸收公众存款罪被逮捕，5个多月后被释放，此事惊动了国家领导人，在全国范围内引起了关于“保护民营企业家”和“民营企业融资难”的广泛讨论——张会亭注），我想问的就是如果没有2003年的那件事情，你还会不会再做出“君主立宪”这样的决定呢？顺便透露一个私下的新闻，孙总的“独立君主制”在当时曾经引起了日本最大报纸——《读卖新闻》的关注，并且进行了深度报道。
孙大午：我实施“君主立宪”的事情在中外管理155期有详细的报道，如果不是发生2003年的事件我可能不会这样做，因为我在看守所的时候，我的两个弟弟财务处长都陪着我蹲在监狱，因为那个企业是我自己的企业，我就想给我弟一些股份，等我出来以后，如果企业生存，能够平稳过渡下来是非常重要的。我们17个工厂加上学校人心不散，几乎一个干部也没有掉队，而且6个月当中我们没有账目，现金被冻结，保险柜被撬了，这半年当中没有账目，当我出来的时候，把现金返回来重新建帐的时候，运行6个月我们账目只差了2000元，我非常感动，就是全员的忠诚度使我非常感动。我出来以后就想我还能再搞家族制，能搞高层管理制吗？搞全员股份制怎么搞？所以我就搞私营企业君主立宪制，现在可以说非常好，人们的精神面貌焕然一新，尤其是对元老的激励机制，有的跟我干了20几年，对元老的激励机制，对亲属的回避和家族自觉管理都产生非常好的效益，非常好的效果。谢谢！
张会亭：孙总的事迹确实让人感动，并且孙总的创意来自偶然，在偶然之下产生了必然性，并且在这种必然性下运作良好，我们在敬佩这样一个优秀企业家的同时，也为他经典的创意做出致敬。但是作为君主立宪就是在过去传统意义上所说的所有权与经营权的分离的基础上，孙总又拔高一层叫做所有权与决策权的分离，我们想问的是：当所有权与决策权完全分离之后，会不会真正产生垂帘听政的可能，所有权与决策权真的能做出分离吗，并且对您手下的经理人来讲，当完全没有所有权，而只有决策权的时候，是否能够做下去呢？
孙大午：这个问题提得很好，我现在是监事长，前几天有几个记者问我你监事长监事什么？我说我这一没有参加过董事会，也没有参加理事会，他们一年决策大的有几百万，小的几十万，他们没有一次向我通报，我也没有参与，民主决策机制不用监督，本身就是监督。像我改革的是企业治理结构，而不是企业经营，也就是企业治理化，而不是企业管理，我的企业管理跟大家是一样的，仅仅是企业治理层面的改制，也就是决策权属于董事会，董事会的董事是民主选举产生的。我有6个子公司都是独立法人，每个公司又拨出两个人，这样是12个董事，质量最好的拨出一个，人数最多的拨出一个，效益最好的拨出一个，这样就有15个董事，董事长没有罢免董事的权利，所以他们非常自由的发言。所以决策透明度非常高，大家不容易形成决策，但是一旦形成决策就非常透明，这种决策很难有失误，即使有失误也有下面的理事会，钱在理事会上，所以理事会也对他进行监督，最后就是我监督长的监督，这种架构的设计对董事会上下监督是非常有制约的。我的监督有常年律师部，有会计部，有工会，我和我妻子成立监事会，用法律、财务监督，董事会是决策机构，理事会是执行机构，现在运行一年，去年11月份开始运行，试行3个月以后正式运行，现在正好到11月份，正好一年。
张会亭：孙总确实是用自己通过君主立宪来达到三方的互相制约，从而产生的决策机制更加科学有利，我们通过先期对孙总资料的研读，发现他非常深明大义，他的儿子叫做孙萌，他发现小伙子需要到基层历练的时候，就没有一下子拔高很高的级别，而是让他任命一个水厂的厂长，并且事实证明孙萌现在做得非常好。现在问题就出来了，孙总认为自己的儿子有待于培养，那么当我们把这个问题再回头抛给茅总的时候，我们不能否认的是茅忠群先生作为少帅很快就担任了帅位，今天的主题是民营企业的下一步，方太已经由茅理翔先生传递给了茅忠群先生，茅中群先生将来也会传递给自己的儿子，传递给自己儿子的时候出现三代传承，会不会出现“你先在基层锻炼锻炼”呢？我们请茅总回答。
茅理翔：事实上对传承问题我自己感觉到中国未来五年至十年，不但是民营企业，国有企业传承问题也成为企业家第一件大事，比较热的热点。因为现在传承问题牵扯到到底这个企业能生存多长时间的问题。作为民营企业，特别是家族企业，因为民营企业实际上是95％以上都是家族企业，尤其是浙江。所以我想这既是企业家的责任，也是爸爸的责任。福特为什么传到一世、二世，而三世是由非家庭成员传承，这个传承，比如说孙大午先生自己是监事长，把自己的儿子放在下面的一个公司当总经理，我预测到一定的时间也会把他提上来，如果说他能给，愿意给，确实是这样一个过程。所以我们现在研究传承的问题，我始终感觉到大家争论比较大的是到底为什么一定要传给儿子，我举两个例子。如果国有企业给民营企业，国有企业厂长他的水平高还是民营企业厂长他的水平高，我个人认为国有企业厂长是万里挑一挑出来的，团队精神好，文化素质高，政治素养好，但是国有企业绝大多数中小国有企业为什么搞不好？是不是他们水平不高，还是精神不好，没有企业家精神，不，我们民营企业的厂长可能小学毕业，初中毕业，最高也是高中毕业，这些人是“野生”的企业家，但这些企业家生命力却特别强，是他们水平高吗？有的可能连讲话都不会，结结巴巴的，但是他确实能够搞好，绝大多数都能搞好，因为他是自己的，他说话算数，造成这样的情况。如果这个企业能够给儿子，这种委托风险比较低，信任会比较高，信任考评会比较好一些，所以自己的儿子应该作为自己的传承人。至于第三点问题，肯定有一个过程，我说福特的情况也是我们要学习的，也可能以后传下去实际上这里面还涉及到一个问题，传承到底是财富还是责任，如果光是传承财富是错误的，这种理解是社会上有些人对企业家的一种认识差距，实际上我们传给子女的是责任与使命感，这是做厂长、做企业家到底他有多少的压力，把这个压力压给自己的儿子为什么？为中国民族精神发展，因为传给自己的子女要比传给其他人好。但是我要说一句，我儿子下面所有的中高层干部全部都是招聘的。所以我对传承有两句话，传承给儿子下面的团队不是自己家族的人，就是真正的职业化；另外传承的是责任，所以我搞了9年这种方式，带三年，帮三年，看三年，现在已经彻底这样的方式。
张会亭：茅总通过9年的“义务教育”刚好达到了父子之间经典传承，并且还给我们描绘了“野生企业家”的形象，这个概念确实让人耳目一新，突然让我想起了大棚蔬菜，为什么野生蔬菜比大棚菜更好吃呢？其根本原因就在于野生的问题，在风雨中锤炼之后，味道果然更好吃。但另外茅忠群先生也遇到了“高处不胜寒”的问题，他说我自己没有爸爸那么好的口才和实力，我自己是内秀的企业家，这种情况下我还要经常激励下属，但是谁激励我呢？那么请问茅总，今天假如茅忠群先生在现场，您认为他会有什么感想呢？
茅理翔：他会用好下面的职业经理人，因为他现在的儿子还小，还不能直接即位。（大家笑）我可能很快会把董事长的位置让给他，所以他会在下面自己的团队里面选一个总经理的人选，这就是真正的职业经理人。他可能会变成董事长，下面的人会变成总经理，但是需要几年他对下属培养、考评的过程。
张会亭：我们对茅总这种很经典的家庭传承鼓掌。接下来又引出来孙总的问题，孙总说他通过一次偶然的机会创造了君主立宪管理经典，并且通过三权分立达到了现在决策的科学。他提出的职工代表大会，职工代表是由广大职工选择产生，职工代表大会再选举董事长和总经理，孙总做监事长，现在的问题就是：我们永远不能否认的就是民营企业永恒的主题就在于存在个人感觉上的某些意义，这个话的意思就在于如果我老板看着你某个职业经理人不顺眼，感觉上不顺眼，即便你的能力很强，职工代表也都选了你，也仍然难免会有老板个人印象上的晕轮效应，在这种情况下请问职代会选举真的可靠吗？比如说职工代表选出来的总经理，他是代表了民意，但是真正能代表老板意图吗？老板如果看得不顺眼怎么办？如何排除老板与职业经理人的感性因素偏差呢？。
孙大午：我今年2月28日选举的时候，面临300名代表，1800多名当中具有资格的人，并不是选的代表，而是自然形成的，5年工龄以上才可以，而且是班长以上的干部。它的意思就是年轻的很难进入决策层，起码得5年以上，这是对新来的不了解企业的人一个限制，这是第一点；第二就是参选总经理、董事长有竞选纲领，比如说这届董事长的竞选者是我和我弟弟，提三项一年纯利润是5000万，最低工资工人800，最后就是给国家纳税500万，这是一个硬指标，就是给国家纳税，对工人工资，对企业效益，这三项已经构成硬指标，他当然是高票当选，全票当选，所以他运行也非常好。这种信任已经公开化、信任化，人的选举也得看你这个领导人，你承诺什么，你承诺下来不兑现两年就改选，董事长是四年改选，我们都是近亲回避，你搞近亲下面要离心离德，下面执政就执不了。
张会亭：大家都知道牛根生先生在前天上午（10月29日钓鱼台国宾馆本届峰会开幕式上——张会亭注）发言非常精彩，并且牛根生创造了“老牛基金”，这是牛根生非常引以为豪的事情。他说有钱的时候突然发现把钱都留给妻子儿女没有多大意义，于是老牛就成立了基金，我们现在就想问孙总这样一个话题，如果说老牛基金是通过把自己的财产捐到董事会里面，然后自己成为一个非常自由潇洒的人，实现了“财散人聚，人聚财聚”这样的轮回，而孙总您也同样只留给妻儿一小部分，其他都通过君主立宪给分掉了，我想问您的君主立宪能够实现这样的效率吗？孙总作为一名监事长，老牛基金会给您有什么样的启示？
孙大午：我注意到了牛根生的基金会，而且我也思考过这个问题，基金会解决的是一个财富的归属和处理的问题，我改制有这个含义，就是我的后代拥有企业的产权，但是他没有企业的资产调动权，他可以享受正常工人1至3倍的生活补贴，将来我的儿媳妇、孙子都可以领取，等于就是建立了一个基金会，已经散财了，这是一个概念。还有一个更重要的概念，就是他把他的决策机制交给了民主，他的基金会就是他的股份，他的股票可以让别人代理他执行，还是他个人的意思，一股独大，但是我把整个企业的命运交给民主去决策，含了两种意思，一个是企业的治理，这是一个层次，还有就是财富的管理，含有两个意思。
张会亭：我们的论坛进行到这里，现在不妨对刚才两位嘉宾精彩的发言做一个简短的总结，我们今天探讨的话题是“民营企业的下一步”，但是不知不觉从两位嘉宾身上就能看到两种不同的决策方式，一个是经典的父子传承，另外就是君主立宪，两位都是在民营企业里面创造了典范，下面我们想听一听专家的意见，接下来有请我们的专家，一位是中国人民大学组织与人力资源研究所所长吴春波教授；接下来一位是北大纵横管理咨询集团董事长王璞先生。有请两位！
两位专家刚才一直坐在前排认真倾听，给我们台上的两位企业家创造了一个很宽松的发言氛围，现在我们大家终于都聚齐了，吴教授是人力资源方面的专家，而王总作为一个北京非常优秀，非常知名的一个咨询公司，是战略管理的专家。我现在想问的问题就是：吴教授作为人力资源专家，你怎么样来看待孙总的这样的君主立宪，君主立宪真的能够达到企业人力资源激励的效果吗？
吴春波：谢谢大家，刚才在下面听了两位老总的一些基本的想法，我想先讲两个观点。第一个观点，在传承的问题上，实际上对于民营企业，刚才老总讲到是家族企业，这个问题实际上是不重要，家族是家族，企业是企业，关键在于所有权。这个到底传承给谁，我想是所有权的问题，这是第一个观点。第二个观点传承问题不着急，传承问题是一个重要的问题，按照时间管理的理念，重要的事情不着急，儿孙自有儿孙福，我们每个人都面临着传承问题，我们都有孩子，未来会更好。所以我的结论是：活下去才能传下去，关键是企业的生存和发展，这是重中之重。对于孙总的君主立宪，我想到英国的君主立宪，对英国经济发展起到了关键的作用，在这里我向孙总先提个问题，像孙总这样优秀的企业家，仅仅做监事长，是不是太亏材料了，怎么样看待您自身人力资源浪费的问题？（大家笑）
孙大午：我50岁确实还能再干几年，但是我相信我的两个儿子，我相信他母亲的一句话，有本事创业，没本事享福。但是更重要就是让他们锻炼，我在这个位置上他们上不来，我也想轻松轻松，上网看书学英语什么的。（大家笑）
张会亭：孙总给我们描绘了一个家庭该如何建设和谐社会的蓝图。王总，你作为战略专家，你认为家族的传承，不管是通过君主立宪还是父子传承，到底能不能实现真正的战略意义上的长远发展。
王璞：今天台上在座的两位企业家我自己是比较钦佩的，原因有两点，他们都在用不同的方式进行着创新。创新比较难，第一是实践的创新，当年邓小平提出摸着石头过河，但是他们企业家更难，因为要调动人员、调动资产来做创新，比如说我和茅总基本上每个月都能见一面，基本上比较了解，他当时给中国企业的创新，尤其是民营企业的创新，就是在子承父业创造了平台。一般很多人不愿意退位，现在恰恰做了一个非常合适的分工，茅总把他的经验分享，像小茅总这样非常内敛的儿子做接班人。像茅总这样如何做新的产品战略创新，如何进行品牌创新等等这样几个故事，我觉得应该在全国企业界，尤其是民营企业界有了很多的启示意义，这是考虑的创新意义。他们除了创新之外，我觉得在每一个领域，今天他们也做了很多让人钦佩的事，比如说大午集团，我今天第一次见到孙大午先生，我出去两、三年不断听到他的事情，今天第一次见面，我从材料当中看到君主立宪这个词，我觉得从这个词他这个创新点是两个层面考虑，就是我们是希望名利双收，另外我们名誉也要拿下来，现在君主立宪实际上更多意义上就是把名誉，为了盘子不散，你一直强调一个整体性，怕散了以后人心散了，家族式的过去大宅门里面大家族的感觉要有，因为怕分家造成分裂，不愿意分家，在这种情况下，在这样一个理由下希望在名誉上还有一个继承，但是在利益上完全是分享给大家，这是两个层面，非常像英国女皇，她还是澳大利亚等几个国家名誉上最高统治者，每年去都受到那些国家的总理的欢迎，所以这个层面意义还保留着。其实最彻底就像英国女皇似的，她对澳大利亚这个国家财富没有索取，你干脆一点把公司分开，你用另外一部分基金和另外一部分补贴把财务安排好，彻底把这个分开，有是我就要名誉，利益我一点不要了，就像英国女皇我到澳大利亚我不要财务，你现在是要1至3倍的工资很小，但是为了给企业家更好的空间就彻底不要了，另外安排养老金的问题。
另外你这样做的安排，将来英国女皇，你的继承人会不会同意，如果他想把企业拿回来，在中国现行法律下是可以拿回来，他是不是甘心做英国女皇，基本不要企业的利益，还是他想要的时候就要回来，在法律体系当中是不是有所保护，怎么进行下一步安排。这个问题因为我接触得不多，所以我没有太想清楚，茅总的问题我基本上都想清楚了，所以我想请教你这样一个问题，我想下一步的战略中的考虑，为什么问这个问题，我想下一步的战略考虑，业务的考虑方太也好，大午也好，再上台阶一定要有新的业务出来，这是不能否认的，这没有关系我们要考虑，但是更重要就是要思考将来可能不仅仅是他们两个钦定接班人的问题，因为他们将来股权会发生变化，会稀释，也许100年以后的方太茅总给小小茅总，就像惠普一样只占50％，将来精神的层面的作用更大了，股权层面的作用可能不一定大了，将来可能不是家族企业，惠普也是家族企业，但是他们股权已经被稀释了，你这个安排没有安排，没有安排下面股权没有办法处理。
孙大午：可能性很小，因为他要有能力他将来当董事长他就会走我的路，就是对董事长和总经理限制的概念不是很大，钱少了是你的，钱多的就是社会的，企业小的时候是你的，企业大了就是社会的，他原来能够做到我原来董事长的位置上，这一点我相信他会延续。
（未完待续）