执行力是决定新型经销商成败的重要因素
Y是一年前加盟到XX品牌经销商，任职营销总经理。进入公司后，即做了几方面的工作部署：
一、 建立营销管理体系，并制订与之相匹配的绩效考核机制。
二、 区域市场的重新划分与人力资源的重新配置。
三、 执行体系的建立。
四、 产品线的调整与扩充。
但是，部署从一开始就因为资源配置的不公平和不合理以及与员工的沟通障碍埋下了隐患。按照他的统筹部署和资源的配置情况，完成全年的业绩目标应该没有问题。Y请了一家咨询公司来帮助其制定战略营销推广计划，并且靠咨询公司媒体优势的便利，对其自己的品牌形象和产品的品牌形象以及公司的营销计划进行了宣传。Y的优势在于对于品牌的管理有一定的经验。我们也看到了，他全年的工作的突出点是在品牌管理方面。所以对于市场运作的具体指导做的不多。尽管也强调执行的重要性，但是主要都是营销组织的执行力，而却没有注意去提升和改善自己的执行能力。Y可能还不明白，为什么激励系统的改善没有把整体的业绩带动起来？其实，主要问题在于：Y没有做到把合适的人放在恰当的位置，在导致资源浪费的同时也为自己的决策失误付出代价，也因此在团队中没有赢得员工的认可和尊重。尽管激励系统的改善也不能够有效改变这种隐患对市场发展所起到的负面作用。Y应该意识到这个问题的严重性，但他却纵容了问题的发展。他知道问题的根源，但却不能够及时解决它。因为事实也证明了，业绩与利润的预期与现实的差距也的确是由于其作为决策者的执行力的不足而造成的。作为公司的管理者，如果他对自己的团队成员有一个具体的、真实的了解，如果经常深入一线与团队组织的成员进行沟通，他或许就不会把公司带向一个糟糕的局面。
通过这个例子我们看到，执行力是决定新型经销商成败的重要因素。而推动执行力文化在营销组织中得以有效贯彻的核心管理者的选择是决定事业能否持续成长的关键所在。所以，选择执行力强的组织管理者是预防组织出现执行鸿沟的一个有效途径。
那么，Y如何把自己的工作部署得以有效的实现？如何利用好执行的工具去解决阻碍发展的问题？
第一、 彻底放弃官僚主义，做到“下马观花”，而不是“上马观花”，坚持实事求是的原则。
第二、 建立健康的沟通体系，实行沟通管道的扁平化，彻底消除沟通障碍，在了解企业的同时也要了解企业的员工。
第三、 要有大局观，不要一叶幛目，犯主观主义错误。目标要明确并且对实现目标的途径和方法要经常进行检核。
第四、 分清工作的主次，不要总想着如何炒作自己，去刻意地管理自己的个人品牌，而应该把精力放在市场的运作、产品的改进和团队的成长上。也不要总想着通过什么样的方式去压制或贬损团队的成员来提升自己的地位。
第五、 正确认识自己的优势和劣势，给自己一个正确的定位。
第六、 正确利用媒体资源。
第七、 建立培训体系，提高自己和员工的素质和能力。