“小即是美” 在华跨国公司新伙伴主义
在未来的五年内，汇丰集团主席庞约翰爵士将为汇丰在中国的战略“埋单”——“在商业银行领域，今后不打算入股任何内地银行，包括正准备在海外上市的中国银行和中国建设银行”。庞约翰的此番新五年计划表达了汇丰在中国市场未来的合作伙伴选择取向，虽然这对于意欲引进国际一流战略投资者的四大国有商业银行不啻为一个刺耳的消息。
“难道汇丰这么大的集团到中国市场，除了交通银行，就只会选择上海银行这样的小企业吗？”，据说，中国银行的一位高层早在2004年9月初得到这个消息后，曾对汇丰的做法大为不满。
但这并无法影响汇丰在中国选择小伙伴的进程。2004年10月，汇丰集团旗下的汇丰投资管理(欧洲)有限公司又与另一家“小企业”——山西信托投资有限责任公司签订协议，在内地成立合资基金管理公司，山西信托的资产规模仅有80亿人民币左右，在内地金融界的知名度及市场占有率均不算高。一年前，汇丰选择上海银行作为合作伙伴涉足中国信用卡业务。
在四大银行的改革迟迟未到位的情况下，迫切需要分割中国市场的跨国巨头将眼光盯在了上海及深圳的中小银行身上。2003年，汇丰全球的老对手花旗在进入中国零售银行市场时，并非选择四大国有商业银行，而是在全国商业银行排名第九的上海浦东发展银行，随后两家公司共同开发了双币种的信用卡业务。
不仅仅是花旗、汇丰等进入中国市场的新玩家。伴随中国市场的开放，在中国政府有关并购及独资的政策解禁之后，早年进入中国市场的跨国公司已经开始对合作伙伴重新做出选择——资产规模小、市场反映灵活、股权结构单一的中小型合作伙伴更加符合跨国公司在中国市场精耕细作的战略需要。
四个月前，荷兰物流巨头TNT在上海宣布，作为全球战略调整的一部分，TNT将继续加强在快递领域与超马赫公司的合作，后者继续代理TNT在中国的业务，TNT并为此将中国区总部从北京移师到上海。超马赫成立于1999年，仅拥有800名员工。此前，TNT与中国大型国企中外运拥有15年的合作历史。
“原先与国有大型企业合作的弊端逐渐暴露出来，WTO之后政策性限制因素的消失，这些成为更多的跨国公司选择小伙伴的主要原因”，商务部跨国公司研究中心主任王志乐说。商务部2004年完成的一份《跨国公司对华投资新特点及对策建议》的报告显示，“跨国公司在华合资合作有选择民营企业和小型企业的新趋势”，其比例在今后几年可能会达到30％甚至更高。
在WTO放开市场的三年间，选择小伙伴而不是大型国企进入中国市场，正在成为跨国公司实施中国战略的新“路径”选择。而在此前相当长的时间内，选择拥有牌照及垄断资源的大型国企进入中国市场，一度被认为是跨国公司在中国唯一具操作性的投资路径。
小伙伴的价值
更多的跨国公司开始尝到与小伙伴合作的利润增长。自从去年4月份由花旗集团与上海浦东发展银行的信用卡中心成立后，上海地区的发卡速度以每月30％-40％的速度扩张，“这是浦发给我们带来的好处”，信用卡中心首席执行官曾宽扬表示，在他看来，浦发银行在上海有很强的地域优势，而这正是帮助其在中国最大的信用卡消费区域站稳脚跟的重要原因。
双方的下一步计划是将信用卡中心升级为独立的法人公司，花旗希望能够为这个新公司注入更多的先进技术和管理经验来扩大市场。比如，卡中引入花旗的“反欺诈系统”，当信用卡被盗用出现异常消费时，该系统将立刻报警，银行便迅速联络持卡人。若卡遗失后经验证不是持卡人责任而被盗刷，银行将承担第一笔交易损失。“这些做法并不是每个银行都可以提供的，需要强大的后台技术支持”，信用卡中心副执行官冯菁表示。
不仅是利润的增长。花旗通过浦发拿到了经营信用卡业务的牌照，而在贝塔斯曼直接集团(DirectpuorgBertelsm)和21世纪锦绣图书连锁有限公司(以下简称21世纪图书)的民营企业成立了合资公司后，贝塔斯曼直接集团也顺利地拿到了在中国图书分销市场开设连锁店的第一张“牌照”，而牌照一度是跨国公司进入中国市场的“敲门砖”。
从2003年开始，贝塔斯曼开始稳定推行其中国扩张计划。在接手了21世纪在北京、太原、南京、昆明、哈尔滨、南昌、贵阳、深圳、厦门等十个城市投资设立的近二十家大型直营图书连锁超市后，贝塔斯曼开始了在中国其它城市大规模的扩张计划，并高调宣布：希望能和新华书店一决高下，而仅仅一年前，贝塔斯曼一直表示新华书店是该公司在中国市场学习的对象。
在分析人士看来，由于贝塔斯曼收购21世纪的40％股权的花费不高，大约在千万人民币左右，而且新店的投资也不算大，已经在成本控制上占据先机，再加上贝塔斯曼原有的书友会和网上书店的优势，很有可能在今年实现盈利的目标。更大的市场机会在于，近两年间新华书店正在忙于股份制改造而对市场采取收缩政策。
贝塔斯曼也许可以庆幸自己放弃新华书店选择21世纪作为合作伙伴，仅仅两年前，贝塔斯曼仍然对于选择哪一方而举棋不定。而更多的跨国公司开始重估小伙伴的价值——强势的大伙伴并不是他们未来开拓中国市场的最佳拍档，而灵活而容易控制的小伙伴仍然是个不错的选择。
2002年，花旗集团谋划进入中国寿险市场，第一个确定的伙伴是中国人寿，并为此早在2001年设立了北京办事处，专门负责政府以及中国人寿的联络工作。在花旗集团旅行者保险公司北京代表处首席代表唐富森看来，中国人寿着眼于寿险业务的长期发展，有足够的资金实力。
然而，出乎花旗意料之外，中国人寿并没有对花旗的示好表示强烈的兴趣——此时中国人寿忙于内部的大规模清产核算工作准备上市。“中国人寿有资金，有业务，什么都不缺，为什么要和一个外来者合作”，美国众达律师事务所的律师陈超明说，在他看来，花旗选择中国人寿是没有确定明确的战略方向之下的错误选择。
最终花旗确定了上海联合投资公司作为寿险领域的合资方，这是一家拥有政府背景资产规模不大的公司。同样的故事发生在联邦快递(FedEx)身上，因为“经营理念与中外运产生重大分歧”后，联邦快递又先后选择了大通和大田这两家民营企业做为合资方，“也许一开始和中外运就有点‘同床异梦’是我们最终停止合作的原因”，联邦快递的一位高层说。
赢得控制权
贝塔斯曼中国区总裁文德华因为主导了该公司与21世纪的合作而赢得了尊敬。在德国总部举行的庆祝酒会上，文德华被当作了推动中国媒体开放进程的“英雄”，几乎所有公司高层都主动向文德华敬酒碰杯，称他在中国市场创造了公司一切想要的业绩，包括对合资公司的主导权。
21世纪图书董事长罗锐韧并不否认这一点，在他看来，他个人持有21世纪图书主要股份——而不是复杂的多人持股——也是让他能决定迅速放权的主要原因，“我已经把公司放手交给贝塔斯曼去打理了”，罗说。罗没有透露这笔转让的收益。现在，图书出版起家的罗已经基本淡出出版业务，完成“变现”后的他目前专心于新成立的紫禁城投资公司业务。
在贝塔斯曼成立合资公司后，除了总经理方芳是从百胜餐饮公司挖过来的外，其他大部分管理人员都来自贝塔斯曼，21世纪图书的人员不到10％，而随后所有开店设计、店面风格、品种、价格、销售方式和结算等都是贝塔斯曼的模式。
而联邦快递也通过与大田的合资扭转了过去与中外运合作的被动局面——2004年销售额增长50%，“现在公司已经完成了总部对中国市场的要求”，联邦快递中国区总裁陈嘉良说。而在业内人士看来，联邦快递最终能专心把自己的经营思路注入合资公司，而不用顾虑控制权旁落，是近两年公司业绩上升的主要原因。
在大田联邦快递中，一些快递的业务系统，如财务结算、地面工作站、个人信息装配等都是由联邦快递复制其美国模式，而大田则主要负责网络的开发以及地方关系维护，“两家公司的优势结合起来了”，陈嘉良说。
相比较强势的大型国有企业，跨国公司战胜小伙伴赢得对公司的控制权并无难度而言。据当事人回忆，TNT取得对超马赫的控制也是毫不费周折，超马赫在得知TNT的意向之后，管理层“想都没想”就把公司送了过去，而高层管理者自己也得到了可观的回报。大田集团在最初与联邦快递合作的几年，技术部门和管理部门的重要位置也是由外方人员占据；而汇丰与山西信托合资的公司，大部分的管理人员都来自汇丰，中方只在董事会保留少数职位。
相反，这样的情况在那些选择大型国有企业作为合作伙伴的跨国公司身上并不多见，对他们来说，每次向合资方争取一点管理和控制的权力都小心翼翼，因为这至少要通过当地国资管理部门的层层审批，还要权衡员工安排，资金发放等各种复杂问题，“因为不熟悉这些繁琐的过程，使得很多跨国公司在大型国企中的发言权比较弱”，美国双赢律师事务所律师邓隆隆说。
在他经手的某跨国公司并购西安一家公司的案子中，就出现过这样的情况。西安的一家公司有17%是民间的股份，有超过20%是开发区的股份，还有超过10%是科学家发明的专利，董事长又通过MBO自己占有了18％的股份。“大国企的董事会结构过于复杂，跨国公司甚至不知道究竟应该和谁谈判才能获得公司的控制权”，邓隆隆说。
独资跳板
自2003年4月1日，民营企业大田与联邦双方以50%的股份入股成立大田—联邦快递有限公司广州分公司以后，两者就没有在一起办过公，业务各自为阵。目前，大田快递和联邦快递几乎在广东省各个市区都建立起自己的业务网络，但对外的名义仍然是以大田—联邦快递开展业务。
“政策放开之后，联邦快递独资是必然的”，该公司在广州的一个负责人说。联邦将赌注下在了2005年，按照《外商投资国际货运代理业管理办法》规定，从今年开始，外资快递公司在华成立合资企业，可以最高以75%的股份控股，而根据中国加入wto的承诺，到2005年，外资快递有望独资经营。
“我们仍会继续评估政策放宽以及市场拓展所带来的各种机遇，近期内不会独资”，陈嘉良说。而大田方面亦未证实。但在业内人士看来，伴随中国市场限制跨国公司独资政策的逐步开放，未来两年内更多的跨国公司将可能收购小伙伴的股权，以最终建立自已的独资公司实现自主经营。
“大部分的跨国公司都是希望单干的”，国际金融公司中国代表处首席投资官员刘东说。2004年12月11日，中国零售业对外资完全开放，这意味着家乐福(Carrefour SA)等外资可以不必再选择天津劝业这样的小伙伴一起开店了。
而对于更多的中方合作伙伴而言，这也许并不会让他们为难。“因为他们已经完成了用市场或者渠道换资金的目的”，邓隆隆说。大田集团就是例子。事实上，更多的民营中小型企业开始整合行业内的资源，并开始寻找跨国公司买家。
问题的关键在于，对那些拥有政府背景的国有小型合作伙伴来说，跨国公司选择哪种方式达成形式上的“保留合作”仍然是一个棘手的问题。尽管这些伙伴可能存在市场或管理的软肋，而这些又可能影响跨国公司战略的顺利制定和执行，但是他们依然不能立刻“抛弃”，因为至少他们的政治能量依然不可小视。在业内人士看来，花旗之所以迟迟没有和建行达成最终合作的协议，浦发在其中投不赞成票是一个重要的原因。
而在技术层面上，摩根大通亚太区兼并收购部董事总经理孟亮建议，在跨国公司想要完全收购一家中国的小伙伴时，最好不要全部买下它的股份，而是要留一部分给对方；同时，想要结束与对方的合作时，最好也不要抛售所有资产，也需要留一部分给“离婚者”，“这在技术层面上完全可以做到”，他说。