对家族制说“不”
家族制在中国的存在已经有历史。这是一个以血缘为纽带而形成一个权力中心。在商业社会里，家族制的作用一直在延续着生长着变化着。在中国企业拥有了一个20年发展的经历之后，再来看家族制，也应该是对家族制说不的时候了。
说不自然有说不的理由。
第一个，家族制对能人依赖的习惯性惰性。这种惰性的形成原因是能人在初期对企业的决定性影响，但在后期一定会出现断档。在创业者大伞之下好日子先过的心理就演变成了对能人依赖的习惯性惰性。
现在企业管理是各种资源一个制度化体系下的分配与组合。家族制在根源防碍了这种资源的理性分配。当然，在中国民营企业创业初期，家族制的人治管理反而充当了集中优势兵力的作用，所以，直到现在，家族制仍然能够支撑许多中国民营企业。其中，不乏有大型企业。这种管理体制并是一件好事，企业的发展是要超越创业者的生命界限的，它必然要求有一种可延续的力量来支撑它不断发展。
第二个，家族制已经开始发生了进化。这种变化是基于家族对企业管理的得天独厚的作用而产生的。浙江一位民营企业家曾经讲过一句经典的话：用别人的钱做自己的事情，不经济但有效率；用别人的钱做别人的事情，不经济也没效率；用自己的钱做别人的事，经济但没效率；用自己的钱做自己的事情，既经济又效率。这实际上是对家族制管一种崇拜。笔者了解许多企业在发展中都经历了家族制脱胎换骨的变化，实际是发生了社会进化。
这种进化表现为三个方面：
第一是血缘关系被稀释。
像江苏远东集团，目前高管层中，已经有一半来自于职业经理人。这种变化主要是源于远东老总蒋锡培自身观念的改变，当然企业在发展中碰到的问题也为职业经理人的进入制造了一个小环境。
像广东联邦家私，是一家有21年历史的家具制造商，你可能不会想到这是一个没有血缘关系的6个农民集资创办的私营企业。这6个人经历了企业的发展的巅峰，也经历了低谷。但在竞争激烈的市场大潮里。这6个人的关系发生了变化。从兄弟的友谊过渡到有上下级的兄弟友谊，最后变成了股东关系。在股东之上出现了外来的主管。即所谓的“老板给经理人打工”，这实际上是一种地缘性家族制的现代化。
第二个是血缘型家族制转向地缘化。
像青岛双星集团就是一个代表。双星总裁汪海从来不拒绝亲戚进入企业里来，甚至职工的亲戚都可以进入企业里，这样就形成了一个庞大的血缘与地缘关系结成的泛家族制企业。但汪海通过市场的实践来淘汰这种家族制的后疑症，实际上为家族制的存在制造了一个变动的基础。这也就将家族制的并发症风险降到最低点。
第三个是非血缘家族制的形成与变异。
这是中国企业管理中出现的最奇怪的现象。中国联想集团是一个经典案例。尽管在2004年3月，联想在困难时期的裁员触发了“公司不是家”大讨论。实际上在联想一直倡导的是亲情文化。只不过随着公司的发展，这种亲情文化从当初的员工阶层缩小至高管层。进了联想就不要再想其它了，“生是联想的活人，死是联想的死人。”有了这一条，再职业化的经理人也早已经是“咱家的三子了”。在联想是没有空降兵的。换一句话，联想是没有职业经理人的。有海外背景的赵令欢加了联想控股，但柳传志还是将赵驯成联想人。唯一例外的是联想的洋CEO。这一点。柳也没办法，他不能用这个标准来造老外，但会用激励机制来平衡这种关系。
家族制在中国企业管理中一直是个有争议的话题。但原始的家族制在中国已经不存在，或者难以生存下去了。家族制是一种情感的支撑，当这种情感对企业的发展有好处的时候，它自然会被保留下来，所以就有了非血缘型家族制的产生。当它已经难以适应市场的竞争时，它就得被稀释，这就有了联邦模式。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，双星地缘型家族制的产生也就不足为怪了。