供应链的演进及其不确定性
摘要：不确定性贯穿着供应链的整个过程：销售偏离了预测、运输中零部件的损坏、制定的收益没有达到预期要求、装运的货物被扣在海关等等。由于供应链的性能本身的不可预知和紊乱性，供应链的从事者必须经常寻求安全性机制的保护来应对这种混乱。本文叙述了供应链的演进历程并简要介绍了不确定性的一种产生途径。
关键词：不确定性 供应链 演进
供应链管理回顾
今天，通常的供应链专业人员尽力来加速订单的发出、定期检查订单的状况、配置库存、加快开发的周期等方法来应对各种不确定性事件。这些专业人员将大量的时间放在局部问题的解决和应对策略上，以致他们很少有时间进行反思。结果，经常使得最终作出的计划根本无法改进供应链的业绩表现。
随着市场经济的全球化，理解供应链中的不确定性真实含意势在必行。位于威尔士的加的夫大学的商业学院的物流系统动力学团体(Logistics Systems Dynamics Group，LSDG)的研究人员，已经探讨了在汽车工业供应链中的不确定性问题，并且在供应链实践和供应链不确定性的层级之间建立了相应的联系。LSDG探索的结果以及相关的研究都显示：供应链和商业的成功，是由于在不确定性的减少、最佳的运作实践、整合和扩展的透明度之间存在一定的相关关系。 事实上，存在一个依赖于最佳实践和高度透明性的实施步骤来达到供应链优化的目标。遵循该实施步骤的供应链领先者将会因此在商业业绩获得优异的表现。
供应链的整合: 演化
在历史的各个时期上，都存在着供应链实践的领先者。尽管绝对的业绩表现层级随着时间的推移可以获得持续的改善，每个时代都有的杰出代表。例如，在1574威尼斯的军械制造的营造商，能每个24小时交付一艘战舰。在1851，伦敦水晶宫的建设期间，大范围的使用及时化制造（JIT）的方法获得成功。在6个月的建造进程中，预加工的各种部件在几乎没有浪费的情形下，被准时从伯明翰运输到伦敦。在一世纪以后的二战争期间，制造商们建立了非常有效的供应链来生产战机、轮船和陆地交通工具。仅仅在短短数年之间，这些高效的供应链获得了在生产量和周期时间上的数个数量级上的推进。
尽管供应链管理的这段历史给人留下深刻的印象，但这些良好的实践仍然距离最佳供应链的标准还有不少差距。例如，约瑟夫•Andraski（Joseph Andraski），一个美国最主要食品供应商的副总裁，估计在零售部门能有效运作供应链的比例仅有7％左右，至多也不会超过10％。同样，杰克•伯比奇(Jack Burbidge)推测在所有的制造商中仅有10％在他们的生产和交货渠道中采用了流畅物流的基本理论。
根据PMG，PRTM咨询机构的制订供应链基准的子公司的说法，一家组织很好的公司通常能做到层级3要求的90 ％以上。尽管这意味着，在任何10个安排事件中的很有可能有一个可以取得良好的结果。然而通过简单的概率计算则预示着，所有的10个安排事件均将被成功地实施的概率却仅仅有0.9的10次幂即35％。简简单单的数学计算就可以表明了扰乱存在的几率: 一个面临着仅仅要求10个相独立事件进行协作的这样非常简单情形的组织，将很可能在2/3的几率下是不能及时交付的。而且还因为没有人能预言10个安排事件中的哪个将无法成功实施，因此供应链专业人员就必须为10个安排计划中的任何一个安排的不能成功实施作好准备。可见，不确定性的存在的普遍性是如此之广。
尽管技术和最佳供应链实践不断有新的发展，这使得供应链的业绩表现可以获得持续的改进，然而无法解决的不确定性却依然存在。我们拥有先进的技术、包括因特网、完善的规划技术、电子化的数据交换（EDI）、新近出现的基于可扩展标识语言（Extensible Markup Language，XML）的交流技术以及对很高的原始状况的估计能力。即便自动仓储以及迅捷物流等区域中，我们也有被证实的实践。通过多年来的实践，对高水平层级的思考已经被固定在下列与最佳供应链实践密切相关的几个方面：
便捷。采纳那些已经被证实的解决办法，例如降低库存、 简化流程和产品、适应性以及对持续的改进措施。
流畅的物流。各项实施任务不断获得的前进是与流畅的物流密不可分的。一件产品的收益主要是源于从设计到投放市场、从订货到交货、以及从原材料到产品这整个流程中，客户的控制没有出现停工、废料或返工的现象。
价值流的管理。特定活动的有效管理依赖于设计、订货并且提供特定产品过程中的价值变化。价值流的管理可以确保产品以更有效的方式移动，这些移动包括从理念设计到市场发行、从订货到交货以及从寻找原材料到对顾客的交货。
精益思想。通过消除资源浪费和时间延迟，来寻求缩短客户订单和产品交货之间的时间的理念。精益是为了适应变化和持续改进的“一种思想方法”。它提供了一个结构化的哲理以确保任务的执行和价值的增值活动在可能的情形下进行最有效连接的一个方法。
所有这些理念都集中在这样的供应链指导原则之上: 减少磨擦、消除浪费并且推动贯穿供应链过程的速率。如果他们开展的供应链是延伸的供应链，那么他们将会驱使企业着力于建立一个真实的一流供应链。我们需要依据供应链的实践来推定我们今天的发展状况。我们的供应链确实是这么差吗？如果果真是这样，那么杰出的组织已经采取了什么步骤，从而取得初步成效的呢？
LSDG对汽车行业的研究
为了回答这些问题，LSDG对汽车工业内的32个欧洲厂商的价值流进行了详细审查。十年以前，价值流这个术语随着麻省理工学院的研究人员编撰的《机器改变了世界》（The Machine That Changed the World）这本书的出版而变得流行起来。价值流集中对一种产品或产品组的关注。那时的供应链可以被认为是一连串的价值流的组合。接受审查的公司大多数位于英联邦境内。它们向欧洲和日本的汽车制造商提供汽车零部件。这为该研究团体提供了研究多重供应链的价值流的机会。通过近距离的观察汽车行业，LSDG希望能确定欧洲的供应链目前运营的现状以及未来运营的情形。同时，团队成员也想设计一个能描述价值流如何朝着那些预测的将来情形不断取得前进的运作指南。
LSDG的大部分工作首先从现有的在物料和信息流方面的专有技术以及其他研究机构在汽车行业的前期所作的工作开始。例如，《机器改变了世界》这本书探讨了供应链在汽车行业内的演化进程，并且从学科的角度追踪了精益制造的发展。这本书记述了在汽车行业获得无缝供应链所必须的实施步骤。毫无疑问，《机器改变了世界》成功唤醒了人们对精益思想支持活动。又如，因为这本书，我们现在知道通常汽车的大规模生产商拥有2周的零部件库存、每100辆汽车的装配会出现130个缺陷以及装配一辆汽车会消耗31个工时。与之形成对照的是，一个世界级的精益汽车大规模生产商仅仅需要持有2小时的零部件库存，每100辆汽车的装配仅仅会出现45个缺陷，并且装配一辆汽车只需要耗费19个工时就足够了。
供应链的不确定性
随着LSDG的工作的不断进展，研究员们开始将供应链不确定性放在它的前后环境中去考虑他们的研究结果。在假定每一个一流实践中的最终目标都是致力于减少供应链中的不确定性的前提下，讨论这个问题是对前期工作在简便、流畅的物流、价值流管理、以及精益思考上的合理扩展。
供应链不确定性可被大致分类成4个类型: 过程、供应、需求以及控制。
过程的不确定性
过程的不确定性可以影响一个组织能否满足生产交货目标的内在能力。通过理解每项工作过程的收益率和提前期，我们可以确定过程不确定性的数量。另外，如果一个特别的产品的交货过程正在与其他价值渠道的资源进行竞争的话，那么在这些过程之间的相互作用必定会被研究和整理。
供应的不确定性
供应的不确定性源于供应者业绩的不良表现无法满足组织的要求，从而阻碍了价值增值的过程。它能被通过考虑供应者交货的业绩表现、订单配置的时间系列或从顾客的取消和交付订货、实际的前置期、供应者的质量报告、以及原料库存的时间系列等方面来评估。
需求的不确定性
需求的不确定性被看作是，在终端市场的实际需求与组织的客户发出的订单之间的差别。通过评估公司如何满足客户需求的方式，我们可以确定需求的不确定性。例如，不及时的交货或较低的供货率通常都是因为需求不确定性造成的结果，尽管并不总是这样的情形。如果一位顾客在一个星期发出的订单突然是通常时期的两倍，那么这极可能是潜在需求的转换或客户修改了安全库存或定购规则的结果所致。
控制的不确定性
控制的不确定性往往是与信息流、组织将客户订单转换成生产目标、原材料供应要求的方法等相关联的。控制的不确定性的水平可以通过比较客户需求、供应者交付的要求以及在同一时期的生产目标来确定。控制的不确定性是由过去将客户订单转入生产目标、原材料供应要求的运算方法和控制系统所驱动的。在纯的需求拉动环境中，供应和需求之间的连接是清楚的，因此控制的不确定性可被消除。然而，通常公司使用订单的批处理和多种规格的订货，这就使得发出的需求和真实的要求之间的连接变得朦胧起来。
这些不确定性的每一类都会引起运营业绩表现受到影响。然而，供应链从业者却经常是如此的忙于不确定性(例如缺货，运输不及时，并且超额供给)的附加结果的处理，以至于他们无暇顾及产生不确定性问题的根本原因。
当前的供应链实践
为了评估他们正在研究的价值流中的不确定性的层级，LSDG的研究人员在一种结构性调查模式以内为不确定性开发了业绩表现的衡量指标。在LSDG的衡量指标中，不确定性衡量指标中1说明供应链的不确定性的较低层次，4则表示供应链的不确定性的较高层次。当价值流以正确的质量和数量、最小的消耗、按时交付预订的货物时流向市场时，不确定性的层级是较低的。这是所有的供应链实施者都竭力完成的目标。较高的不确定性来源于干扰该目标实现的下面这些因素构成：客户诱发的长鞭效应; 不可预知的价值增值过程;低劣的供应商业绩性能; 使用失效的或不完全的数据控制系统。在这些因素下，供应链显得有点紊乱，其行为往往是反应性的，难以预知其业绩表现的好坏。
LSDG审核队的成员使用1～4的层级对他们研究的每个价值流进行了分类整理。他们的判断依据是以在审计期间获得的各式各样的输入为基础的。这些典型的输入通常包括流程图、生产能力数据、时间表、时间系列、活动取样、公司账目以及从结构式访谈获得的反馈等。分析家们还不得不完成极端集中的与不确定性相关的特定现象和运营条件存在与否的校验表的构建。
审核的结果：大约10％的对价值流研究的供应链得到了所有不确定性指标中的大圆圈4。这些价值流证实了对他们自己过程的最小限度控制，并且还没有成功地将物流和精益思想的理念应用到他们的运营中。另外的45％可以归入不确定性衡量指标3。他们已经在不同的阶段实施了精益思想的理念，并且已经在他们的价值流中减少一些不确定性。接近35％的组织已经降低了他们的不确定性层级，他们的不确定性水平达到了衡量指标2，并且其从事的供应链实践已经超出了内在整合的范畴。最后，在审计中10％的组织可以被看作是将快速接近无缝供应链的组织。他们存在于不确定性中衡量指标1的层级，从这个意义上来说，他们可以被认为是世界级的实施典范。
该结果是悲观方面是LSDG的审核证实了Andraski对目前供应链的运营现状的悲观性描述。现在仅仅有10％的参与者表明接近了一流的行为以及经历着较低的不确定性。令人欣慰的是另外有35％的关于价值流的抽样正在朝无缝供应链的方向上不断取得进步。这就意味着抽样中将近有一半的实施实践可以被效仿。因此尽管我们的调查证实了Andraski的悲观结论，但我们确实可以看到各个行业的实施实践正朝着正确的方向不断前进。
各个行业实施实践的研究也已经表明，从精益思想、流畅的物流、并且其他针对特定商业流程的最佳实施实践等的成功应用可以获得实质性的回报。图1展示了一个服务于原始设备制造商(OEMs)和售后的零件市场的一级汽车供应商记载的获益结果。该成效是由主体公司度量并由LSDG进行审核的。它显示了所获得的实质性改进。当供应者不断靠近无缝供应链的目标时，它将更多的与它的客户和市场保持一致，同时为跨越整条链的参加者提供了更强的竞争优势。
对客户的接近程度的提高，加强了以超越企业自身和跨越外延供应链的透明度的整合为目的的运动。这类增加的整合，又将导致更低的不确定性和更高的业绩表现。因而，供应链变成了一个不断自我完善的循环: 更低的不确定性导致更紧密的整合，整合又将进一步减少不确定性，该过程循环往复持续不断。 供应链的演进和不确定性的阶段 由LSDG 建立了4个区域 (最小限度的控制、一些精益思想和物流的运用、好实践的例证，以及世界级典范)的不确定性阶段，这与其他研究团体开发了的相似构架是相对应的。特别地，这个团体发现，它的结果可以轻易的融会到由KPMG的全麦-史蒂文（ Graham Stevens）开发的强大的参考工作框架之中。该参考框架简述了从低劣的供应链业绩性能到实现无缝供应链转换的次序。同样的，该框架也能被用来评估供应链的进展和成熟的层次。它也提供一个为界定运营的变化程序的合理性并被广泛接受的结构形式。 史蒂文参考框架把供应链的演进划分成4个层次: 层次1(基本线)。公司着力于短期的反映式规划和救火式活动。他们有持有大量的库存并且易受市场变化的攻击。 层次2(功能的整合)。该层次依然关注成本，而不是绩效。公司的精力集中于内在的货物上，对客户是被动的反映的。存在一些内在的整合。 层次3(内在的整合)。整合所有的工作流程,计划的流程从其客户前推至他的供应商。广泛地使用了EDI电子数据交换。组织仍然对客户是被动的反映的。 层次4(外部的整合)。供应链可被看成一个外延性的企业。组织已经与所有的供应商进行整合并且实现了物流的同步化。其关注点集中于客户上。 史蒂文框架的每个层次可与由LSDG确认的不确定性的4个层级相吻合。例如，在史蒂文模型的层次4中，通过将管理的范围被扩充至公司外部包括供应商和顾客以达到了供应链的完全整合。在本质上，它具体反映了在关注的对象上从产品到客户的转变。与客户组织的较高层次的整合涉及到对产品、文化、市场和组织等方面的理解。它也涉及将供应链向后推广至与所有供应商合作伙伴的整合。完全整合既定的目标是要达到与我们建立无缝供应链的概念完全一致的情形。 LSDG创建的4个层级同时也与由咨询公司PRTM和它的子公司PMG开发的“供应链的演进模型”相关联。该工作框架由4个阶段构成(关注的功能、内部的整合、外部整合以及跨企业的协作)。它与史蒂文的4个层级在界定上有轻微的不同。供应链成熟度模型实质上将史蒂文工作框架中的“基本线”和“功能”的范畴整合在了一起。然而，它增加了一个更高的阶段，跨越企业的协作阶段。在这个阶段中，顾客和供应者通过战略性的工作来界定互相受益的战略并且设定实时的业绩表现目标。现在，信息技术和电子商务的解决方案使得跨越这些企业业务流程的整合自动化了。 PMG的模式是以起初集中于高新技术的供应链方面的研究为基础的。这次研究探讨了目前供应链的成熟层级。总的来说， PMG已经发现，当“内在的整合”是跨越大多数供应链的维度的运营能力处在支配地位的阶段时，在不同的行业内的市场领导人就已经开始转入“外部的整合”的阶段。这符合LSDG为汽车行业的价值流方面的发现。 PMG也将一家公司的运营业绩表现与供应链成熟阶段联系起来进行考虑。总体来说，那些显示出有代表性的外部整合以及在一些案例中跨企业协作的公司，在及时交货的要求、上游生产的适应性、以及总体供应链管理的成本上有更好的业绩表现。最重要的是，PMG的研究突出了获得无缝供应链的商业价值。成熟的公司——那些实实在在考虑超越企业自身的透明度的公司——能够获得足够高的毛利、毛收入以及销售额的增长。这些度量尺度的测量结果通常比那些为了不确定性和解体的事件而依然争斗的过渡期公司的测量结果高4倍左右。 为有效变化确认一个良好的阶段性实施路径 通过对供应链的业绩性能表现的当前状态进行分类，LSDG希望为公司提供一个减少不确定性和改进供应链的业绩性能表现的运作指导图。从团队对史蒂文工作框架（Stevens Framework）的不确定性研究中增添的成效，就像图3所示，为此提供了一个良好的起始点。在这里，每个层次的不确定性指标被进一步分成4种类型(过程、供应、控制和需求)。我们圆圈代表不确定性的层级，大圆圈(或4) 表示最高程度的不确定性数量和小圆圈(或1)表示最低程度的不确定性数量。就像图中所示，供应链的演化的层级越高，它在在外部的整合阶段处理的不确定性越少。亦即某些类型不确定性的降低将引起供应链整合加强。
一旦一家公司已经确定了其供应链整合的阶段，并且确定了它需要减少什么类型不确定性后，它就应该寻找该种不确定性产生的原因。在他们的实地调查过程中，LSDG的研究人员开发了一些造成了4种不确定性的每一种供应链典型问题的列表。然后他们开始关注这些问题在供应链中引起的影响。图4列出了一些公司必须处理的以减少不确定性、增加供应链整合和成熟度以及改进全面业绩性能表现层次问题的典型例子。 如果一家公司确认了它的供应链层次，它的目标就应该转移到下一个层次方面的整合。这可以通过开发着力于处理目前引起较高水平的不确定性问题的流程再造程序来获得。例如，从基本线层次转移到功能整合的层次需要减少流程和控制不确定性。一个公司可以通过实施像流程业绩性能的度量、积极的维护、更频繁的运作原料资源计划(MRP)以及较好的库存审查来达到这个层次。供应链的流程再造将持续进行直到达到外部的整合以及最佳实践的状况。其进程就像图5所示。 “优良的阶段性实施途径”展示了一个普通的公司在改进他的供应链运营时所能采取的步骤。毫无疑问，首先需要处理的是过程不确定性，因为一家公司的流程是最明显和容易受到影响的区域。紧接着是减少供应者诱发的不确定性，因为这是第二个最容易影响的区域。需求的不确定性将在最终的阶段被消除，因为它要求客户整合的关注焦点发生变化。当更高质量的信息将导致一些更强有力的运算方法的应用时，作为全面理解各种变化的计划的成效，控制的不确定性将会获得改善。
许多的公司已经成功实施该途径，结果他们获得了在供应链方面的重大改进。例如，一个组织执行了一系列的改进计划措施，它旨在致力于将他的运营层次从史蒂文（Stevens）的层次2达到层次4的阶段。该特别计划在时间和活动上的重叠，并且 图5：良好的阶段性实施路径：在一个特别的模式中消除不确定性以使供应链更加有效。
涵盖及时获得和客户整合。应该注意到，在原有层次2中，该组织已经是精益思想的一个典范。该组织是现在正接近比层次4高的多的“模范”。这种改进与在基准线的业绩中的重要增加一起，由10％的利润增加额所证实了。 无缝供应链的收益 在图6中，我们探究了与财务相牵连的不确定性,并且突出了对供应链从业者可获得机会范围方面的研究。与不确定性的减少相关的收益，在许多案例中是比较容易判断的，因为它依赖于对行业本身和特定的供应链特性的评估。因此我们能在战略水平上确认一些合理的影响区域。 在图6中列举了一个透明度的供应规划方面的样板，它有助于减少各种类型的不确定性。增加透明度总是减少供应链不确定性的关键。这样做将会消除运营的障碍、改进业绩性能的表现、减少费用并且可以增加市场份额和获利性。 从内在的观点看，不确定性的减少将会导致更高的资产利用率和更低的成本。缓冲库存将会减少，这会改进库存周转以及资金流动率。而且，这还会进一步降低包括与保持库存水平相关的持有、陈旧以及生产方面的运营成本。从外部的观点看，不确定性的降低将会导致业务前景方面的改善。一个可预知的供应链业绩表现的公司可能会更可靠地为顾客服务。这通常会导致市场份额的提高，成本的降低和收益的增加。 图6：减少供应链不确定性的财务机会
小结： 参考文献 [1]Wilkinson, P., The Shock of the Old ~ a Guide to British Buildings, Channel 4 Books, London, 2000. [2]Burbidge, J.L., "Five Golden Rules to Avoid Bankruptcy," Production Engineer , Vol. 62, No. 10, 1983, pp. 13-14. [3]Zonnenberg, J.P. and S. Geary, "What It Means to Be Best in Class," Supply Chain Management Review, July/August 2000, p. 47. [4]The following four bullet points are adapted from J.P. Womack and D.T. Jones, Lean Thinking ~ Banish Waste and Wealth in Your Corporation, Simon and Schuster: New York, 1996. [5]Womack, J.; D.T. Jones; and D. Roos, The Machine That Changed the World, Rawson Associates, New York, 1990.
对客户的接近程度的提高，加强了以超越企业自身和跨越外延供应链的透明度的整合为目的的运动。这类增加的整合，又将导致更低的不确定性和更高的业绩表现。因而，供应链变成了一个不断自我完善的循环: 更低的不确定性导致更紧密的整合，整合又将进一步减少不确定性，该过程循环往复持续不断。 供应链的演进和不确定性的阶段 由LSDG 建立了4个区域 (最小限度的控制、一些精益思想和物流的运用、好实践的例证，以及世界级典范)的不确定性阶段，这与其他研究团体开发了的相似构架是相对应的。特别地，这个团体发现，它的结果可以轻易的融会到由KPMG的全麦-史蒂文（ Graham Stevens）开发的强大的参考工作框架之中。该参考框架简述了从低劣的供应链业绩性能到实现无缝供应链转换的次序。同样的，该框架也能被用来评估供应链的进展和成熟的层次。它也提供一个为界定运营的变化程序的合理性并被广泛接受的结构形式。 史蒂文参考框架把供应链的演进划分成4个层次: 层次1(基本线)。公司着力于短期的反映式规划和救火式活动。他们有持有大量的库存并且易受市场变化的攻击。 层次2(功能的整合)。该层次依然关注成本，而不是绩效。公司的精力集中于内在的货物上，对客户是被动的反映的。存在一些内在的整合。 层次3(内在的整合)。整合所有的工作流程,计划的流程从其客户前推至他的供应商。广泛地使用了EDI电子数据交换。组织仍然对客户是被动的反映的。 层次4(外部的整合)。供应链可被看成一个外延性的企业。组织已经与所有的供应商进行整合并且实现了物流的同步化。其关注点集中于客户上。 史蒂文框架的每个层次可与由LSDG确认的不确定性的4个层级相吻合。例如，在史蒂文模型的层次4中，通过将管理的范围被扩充至公司外部包括供应商和顾客以达到了供应链的完全整合。在本质上，它具体反映了在关注的对象上从产品到客户的转变。与客户组织的较高层次的整合涉及到对产品、文化、市场和组织等方面的理解。它也涉及将供应链向后推广至与所有供应商合作伙伴的整合。完全整合既定的目标是要达到与我们建立无缝供应链的概念完全一致的情形。 LSDG创建的4个层级同时也与由咨询公司PRTM和它的子公司PMG开发的“供应链的演进模型”相关联。该工作框架由4个阶段构成(关注的功能、内部的整合、外部整合以及跨企业的协作)。它与史蒂文的4个层级在界定上有轻微的不同。供应链成熟度模型实质上将史蒂文工作框架中的“基本线”和“功能”的范畴整合在了一起。然而，它增加了一个更高的阶段，跨越企业的协作阶段。在这个阶段中，顾客和供应者通过战略性的工作来界定互相受益的战略并且设定实时的业绩表现目标。现在，信息技术和电子商务的解决方案使得跨越这些企业业务流程的整合自动化了。 PMG的模式是以起初集中于高新技术的供应链方面的研究为基础的。这次研究探讨了目前供应链的成熟层级。总的来说， PMG已经发现，当“内在的整合”是跨越大多数供应链的维度的运营能力处在支配地位的阶段时，在不同的行业内的市场领导人就已经开始转入“外部的整合”的阶段。这符合LSDG为汽车行业的价值流方面的发现。 PMG也将一家公司的运营业绩表现与供应链成熟阶段联系起来进行考虑。总体来说，那些显示出有代表性的外部整合以及在一些案例中跨企业协作的公司，在及时交货的要求、上游生产的适应性、以及总体供应链管理的成本上有更好的业绩表现。最重要的是，PMG的研究突出了获得无缝供应链的商业价值。成熟的公司——那些实实在在考虑超越企业自身的透明度的公司——能够获得足够高的毛利、毛收入以及销售额的增长。这些度量尺度的测量结果通常比那些为了不确定性和解体的事件而依然争斗的过渡期公司的测量结果高4倍左右。 为有效变化确认一个良好的阶段性实施路径 通过对供应链的业绩性能表现的当前状态进行分类，LSDG希望为公司提供一个减少不确定性和改进供应链的业绩性能表现的运作指导图。从团队对史蒂文工作框架（Stevens Framework）的不确定性研究中增添的成效，就像图3所示，为此提供了一个良好的起始点。在这里，每个层次的不确定性指标被进一步分成4种类型(过程、供应、控制和需求)。我们圆圈代表不确定性的层级，大圆圈(或4) 表示最高程度的不确定性数量和小圆圈(或1)表示最低程度的不确定性数量。就像图中所示，供应链的演化的层级越高，它在在外部的整合阶段处理的不确定性越少。亦即某些类型不确定性的降低将引起供应链整合加强。
一旦一家公司已经确定了其供应链整合的阶段，并且确定了它需要减少什么类型不确定性后，它就应该寻找该种不确定性产生的原因。在他们的实地调查过程中，LSDG的研究人员开发了一些造成了4种不确定性的每一种供应链典型问题的列表。然后他们开始关注这些问题在供应链中引起的影响。图4列出了一些公司必须处理的以减少不确定性、增加供应链整合和成熟度以及改进全面业绩性能表现层次问题的典型例子。 如果一家公司确认了它的供应链层次，它的目标就应该转移到下一个层次方面的整合。这可以通过开发着力于处理目前引起较高水平的不确定性问题的流程再造程序来获得。例如，从基本线层次转移到功能整合的层次需要减少流程和控制不确定性。一个公司可以通过实施像流程业绩性能的度量、积极的维护、更频繁的运作原料资源计划(MRP)以及较好的库存审查来达到这个层次。供应链的流程再造将持续进行直到达到外部的整合以及最佳实践的状况。其进程就像图5所示。 “优良的阶段性实施途径”展示了一个普通的公司在改进他的供应链运营时所能采取的步骤。毫无疑问，首先需要处理的是过程不确定性，因为一家公司的流程是最明显和容易受到影响的区域。紧接着是减少供应者诱发的不确定性，因为这是第二个最容易影响的区域。需求的不确定性将在最终的阶段被消除，因为它要求客户整合的关注焦点发生变化。当更高质量的信息将导致一些更强有力的运算方法的应用时，作为全面理解各种变化的计划的成效，控制的不确定性将会获得改善。
许多的公司已经成功实施该途径，结果他们获得了在供应链方面的重大改进。例如，一个组织执行了一系列的改进计划措施，它旨在致力于将他的运营层次从史蒂文（Stevens）的层次2达到层次4的阶段。该特别计划在时间和活动上的重叠，并且 图5：良好的阶段性实施路径：在一个特别的模式中消除不确定性以使供应链更加有效。
涵盖及时获得和客户整合。应该注意到，在原有层次2中，该组织已经是精益思想的一个典范。该组织是现在正接近比层次4高的多的“模范”。这种改进与在基准线的业绩中的重要增加一起，由10％的利润增加额所证实了。 无缝供应链的收益 在图6中，我们探究了与财务相牵连的不确定性,并且突出了对供应链从业者可获得机会范围方面的研究。与不确定性的减少相关的收益，在许多案例中是比较容易判断的，因为它依赖于对行业本身和特定的供应链特性的评估。因此我们能在战略水平上确认一些合理的影响区域。 在图6中列举了一个透明度的供应规划方面的样板，它有助于减少各种类型的不确定性。增加透明度总是减少供应链不确定性的关键。这样做将会消除运营的障碍、改进业绩性能的表现、减少费用并且可以增加市场份额和获利性。 从内在的观点看，不确定性的减少将会导致更高的资产利用率和更低的成本。缓冲库存将会减少，这会改进库存周转以及资金流动率。而且，这还会进一步降低包括与保持库存水平相关的持有、陈旧以及生产方面的运营成本。从外部的观点看，不确定性的降低将会导致业务前景方面的改善。一个可预知的供应链业绩表现的公司可能会更可靠地为顾客服务。这通常会导致市场份额的提高，成本的降低和收益的增加。 图6：减少供应链不确定性的财务机会
小结： 参考文献 [1]Wilkinson, P., The Shock of the Old ~ a Guide to British Buildings, Channel 4 Books, London, 2000. [2]Burbidge, J.L., "Five Golden Rules to Avoid Bankruptcy," Production Engineer , Vol. 62, No. 10, 1983, pp. 13-14. [3]Zonnenberg, J.P. and S. Geary, "What It Means to Be Best in Class," Supply Chain Management Review, July/August 2000, p. 47. [4]The following four bullet points are adapted from J.P. Womack and D.T. Jones, Lean Thinking ~ Banish Waste and Wealth in Your Corporation, Simon and Schuster: New York, 1996. [5]Womack, J.; D.T. Jones; and D. Roos, The Machine That Changed the World, Rawson Associates, New York, 1990.