家电业天龙八部之五--渠道
沙竭罗龙王，八岁听佛于灵鹫山前，转为男身，现佛之相。渠道，作为实现产品“惊险一跳“的环节，将直接决定着企业产品能跑多远、跑多快、跑多长。作为家电业的渠道，更是成为决定企业和品牌竞争力的关键性因素。
渠道是中国家电业关注度略次于价格甚至在某种程度上更高于价格的一个主题元素。但是作为决定家电产业链条的关键，渠道越来越成就了更多的企业，长虹靠“大户制”一举成为彩电行业的巨无霸，TCL依靠“有计划的市场开发和渠道建设”，一举进入三甲，格力依靠“股份联营制”迅速改写空调行业的排名，海尔凭借特有的“工贸公司模式“支撑日益成为中国最大的家电企业。可以说，一部家电史可谓是家电渠道史。一位常年负责某家电渠道有着家电行业近二十年的的负责人告诉笔者，渠道就像人的神经和血管，血液一旦停止了流动，人体还能活吗？
此话斯然！
当这一点被越来越多的企业家关注的时候，渠道却仍然像是一门读不完的课，一本看不懂的书，一把解不开的结，让众多的中国家电企业，视渠道为“象雨象雾又像风”，认渠道为“洪水猛兽”。
在新形势和新业态的转型中，企业一旦不与时俱进，就会在渠道上一小心开始渐渐陷入了自己所挖定的“坟墓“中。
成也渠道，败也渠道！
长虹如此，格力亦迷惑？
所有的大小家电企业正日益陷入一种迷失中？
如何应对渠道的变革？如何与时俱进日益？
物流在渠道中究竟扮演什么角色？没有终端的渠道还是渠道吗？建好的渠道为什么出不了货？所有这些都已成为家电行业不得不面对和解决的普遍问题。
什么样的渠载什么样的流？
渠是宽的，流便是宽的，缓的；渠是窄的，流便是窄的，挤的。什么样的渠载什么样的流便是这个道理。
直销渠道，流直且猛。两周内，长虹集团以迅雷不及掩耳的速度，在四川全省范围内开了120家“长虹空调仓储直销中心”，长虹空调在四川的市场占有率由1个月前的30％迅速飚升至60％～70％，完全打乱了竞争对手的阵脚。在这场战役中，长虹最大的同盟军是四川各地的国有商业企业，这些加盟者都拥有“黄金口岸”。据了解，成都人民商场已在当地连开3家“长虹直销店”，华联商场更将战火直接燃到老对手国美的门前，连开了两家店。在直销店里，长虹通过统一定价、宣传、促销等，能把握住定价的主动权，可以防止恶性价格竞争对正常价格体系的冲击；与此同时，由于长虹直销店开辟出了新的销售通道，使长虹在营销规模上与对手拉大了差距。对商家而言，不用在旺季占用自己的资金，只要用自己的场地就可以直接获得提成。而且长虹的巨大销量直接给久已微利的家电商家打了一针强心剂。
分销渠道，流细且多。对于主要以传统分销渠道为主的家电企业，其渠道网络向来是分散但是数量庞大，导致渠多但是流量不大的局面，不仅管理困难，其带来的利润也不尽人意，甚至带来各种矛盾。当年，青岛澳柯玛集团与小分销商之间旷日持久、曲折离奇的一系列官司，把澳柯玛集团拖得筋疲力尽。对于分销渠道有“恨”的渠道不少，完全丢弃之的企业却甚少。因为分销渠道还是有它自身的魅力和市场。像长虹，在仓储直销兴起的同时，并没有放弃传统渠道营销。而是采取了多渠并进的策略。分销渠道本身也严重分化，如今家电企业自建渠道、家电连锁企业、百货公司以及家电经销商等等分销渠道令人眼花缭乱。
渠道常修常新
渠道会有损坏会有堵塞，需要时常的整修。
一是整合带来希望。作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题。因此，一幕幕扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在国内家电行业不断的上演，而这，也正给制造类渠道型企业带来了取长补短、发展自己的机会，坚定不移地进行渠道网络的整合和改造，是很多家电企业致力的方向。
二是电子商务的出现，给传统渠道销售的模式带来了革命性的变化，信息网络技术的飞速发展，为传统渠道型企业跨过零售环节直接面向最终用户提供了切实可行的手段。渠道需要满足客户多样化、个性化需求，提供更快更有效率的增值服务，这些借助电子商务手段可以更好的实现。此外，电子商务还可以彻底克服传统营销方式下的低利润和高成本“痼疾”，实现营销过程实时监控，营销过程透明化、规范化。很多企业都认识到了电子商务的重要性，像TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALL-CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。
依靠渠道拼市场，是无奈还是幸运？
国内的外资家电企业也不少，但似乎在渠道的战壕里你争我夺的总是国内企业，而通过透过市场看结果，赢家却往往不是我们。
在家电销售渠道上，越来越多的跨国家电企业实施渠道剥离，将销售业务转包或委托给国内具有渠道优势的企业经营，如飞利浦曾将部分销售业务委托给ＴＣＬ；二是国内家电企业将对现有渠道实施革新，最终将传统销售渠道改造成独立的、第三方利润中心，即将之改造成家电连锁销售企业，如国美。
跨国家电企业优势体现技术和品牌上，因此它们可以利用技术优势直接赚钱，不如技术转让等等；用品牌形成对市场的天然拉动力。所以即使不花大钱区辛苦建立渠道它们也可以稳稳当当的赚大钱。而不具备这两大优势的国内家电企业就只有通过挤渠道这条剩下的独木桥来实现对市场的占领。基于双方间的优劣势，合作成为不错的选择，但是仍感觉有些无奈的成分。
终端：黑洞还是出口？
1993年之后，家电业特别是以电视为代表的家电行业，进入了买方市场，开始出现了家电行业的渠道问题；94年家电行业的渠道特点，是以国家设立的各级批发站为代表的大客户松散代理形式为特点的网络；96年，随着96年长虹电视的大降价，在全国迅速产生了一大批销售终端。那个时候真正的终端就是家电终端产生了。如今中国家电类的综合型的连锁门店，比如象国美、苏宁、永乐等等的发展是超速的。今年国美在全国的开店数目将达到500家，苏宁将会达到150家左右，对家电生产厂家来说都是一个不可忽视的强大零售终端。
正因为销售终端举足轻重的地位，使得家电生产厂家的商品价格发言权在逐步减弱，甚至有大的渠道商抢占其经销的品牌产品的市场，成为品牌商的直接竞争对手的发展趋势。
厂商之间的“定价权之争”，究其根底是“利润分割之争”。中国的市场上，以前商业资本是很弱小的，长虹、TCL、康佳等众多的生产企业，其年生产量均在百亿元以上，产品行销全国。而商业企业由于受地域和行业的限制，销售规模和企业实力与生产厂家比较就要弱小得多，那么，“定价权”掌握在上游厂家也就不难理解了。现在，国美电器正在营建全国的零售连锁网络，采用现款进货等经销形式，商业企业有资格来与生产厂家讨价还价了。
在当前普遍买方市场的大环境下，各行业产品都已经生产过剩，厂家如何才能创造出自身的卖方市场的小环境呢？一言以蔽之，拥有渠道就意味着拥有市场。厂商已经经常不得不看渠道商的眼色行事了，如果实力悬殊再进一步加大的话，可以预料市场局面将会变得更加复杂。一般，渠道商的发展壮大，有着厂商所不俱备的优势。因为更多的时候，渠道商左右逢源，可以同时与多个厂家合作，进可攻退可守。而厂家对渠道特别是主流渠道的依赖非常严重的，甚至是别无其他选择的。在市场产品越来越同质化的今天，来自渠道的推荐及促销的效应，甚至已经超过品牌产品自身卖点的诱惑。特别是在那些实力相当的竞争对手之间的抗衡，渠道的态度取向，直接决定了谁的胜利。
大的渠道商都在推出或者即将推出自有品牌的产品，抢占其经销的品牌产品的市场，成为品牌商的直接竞争对手，这已经是一种必然的发展趋势。并且，渠道商对品牌制造商的产品的优缺点知根知底，更容易有的放矢，竞拼、抢夺市场。强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，所以家电企业制造商只有更好的做好品牌及产品优势，品牌优势，即在社会或者某一个区域里的知名度或者美誉度等，这本身就是一个优势，在市场终端是有反映的；产品优势，技术含量在行业里是否具有领先的水平，产品的品质是不是在行业里具有领先水平，这在终端优势里是两个最根本的因素。这两个因素在终端营销的过程中，可以产生企业短时不大的比较竞争优势，而使得你的营销成果或者营销业绩提升。
"有渠哪得清如许，为有源头活水来”,也许这句诗能够让我们对家电业营销渠道作一番深思。