家族企业职业化管理的具体实施
在企业实施职业化管理的过程中,只有把健全企业外部环境与强化企业内部管理有机结合起来,才能保证职业化管理的有效性。
（一）健全家族制企业进行职业化管理的外部环境。
（1）完善职业经理人市场，培养职业经理人阶层，重建经理人的社会信用体系。具体到职业经理人，最重要的一点是要“职业化”，要视家族企业为自己事业的起点甚至终点，具备良好的职业道德，这是实现合作与双赢的根本所在。通过实际业绩让企业主看到自己的价值所在，建立起融洽、信任的相互关系为职业经理人今后工作的开展奠定坚实的基础。另外还应该加强与企业所有者的沟通，让家族人士意识到自己愿意同他们同舟共济，荣辱与共，一切以企业利益为重，使家族的管理人员从内心情感上接受自己。工作伊始，要保持低姿态，注意把握分寸，开展工作要循序渐进，有条不紊。“新官上任三把火”，上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影式的方式也许更有效率，更能持久。
（2）健全社会法制,尤其是加强对家族制企业产权的保护。家族企业不愿意入职业经理人还有一个原因就是担心核心技术的流失,尤其是那些知识型的高科技企业。产权保证越好,员工离开企业的成本就越大,窃取企业的技术的可能性就越小,企业的规模才能做得越大。如果法律制度对企业的产权没有给予很好的保证,企业就不可能做大。单纯靠人际之间的关系是不能有效保护企业的利益的,我们应该依靠完善的法律来保护企业的产权，同时对职业经理人起到一种警示作用。
（二） 强化家族企业的内部管理以迎接职业化管理。
（1）在引进职业经理人之前，企业主必须根据本企业目前的实际情况，有计划、有步骤地推进职业化进程，力求稳扎稳打，步步为营。
（2）对家族企业实行规范化管理，妥善安置家族成员和创业元老。对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流，可以给与他们较高的待遇；对年纪轻的家族成员，安排他们进一步学习深造，以提高个人知识水平和管理能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展，比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。这样既能取得较好的效果，同时可以避免来自家族和舆论的压力。
（3）在职业经理人刚进入企业时，要给与必要的引导和支持。外聘经理一般来说素质较高，但是不了解本企业的实际情况，因此他需要花一定的时间去适应新的企业环境，求得到大多数员工的认同，特别是要学会处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。
（4）打破内外有别的用人机制，建立有效公平的授权体制，给职业经理人更大的成长空间和发挥余地。不公平的内外有别的用人方法容易使职业经理人产生“外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防”的想法，长此以往，工作的热情就会消退。在规范化管理中，如果老板能够对“家人”与“外人”一视同仁，让职业经理人有宾至如归的感觉，那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。对经理人授权要做到权责分明，权责相符，使他们的才能充分发挥，公平晋升。
（5）建立内部人才竞争机制，以“赛马”代替“相马”。企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，但是，职业经理人的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升，滋生不满情绪，影响正常工作。因此，企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会，像海尔那样“赛马”而不“相马”。
（6）建立有效的激励机制,提高职业经理人忠诚度。家族制企业必须制定一个完善的激励机制,除了精神激励以外,职业经理的工资奖金都要与销售、利润、成本挂钩，必要时也可以稀释股权，实行员工持股制，这也是职业化管理的外来动力和保证，可以把员工的自身利益和公司的利益捆绑，把公司的发展看成自己的事业，使他们由职业经理人过渡到“事业经理人”，加强他们的忠诚度，减少跳槽所带来的风险。
（7）最后还要建立有效的监督约束机制。要适度加强过程控制，“防患于未然”，防止职业经理人经不住外界诱惑“叛逃”。信任和监督并非方枘圆凿，格格不入，而是相辅相成， 不可分割的关系。关键是一个度。运用之妙，存乎一心，全靠企业主自己把握。