家族企业重要的不是“家族”
“有一帧漫画这样生动地描绘：一位年轻小伙子被一群人合伙抬脚从悬崖上踢下来，直坠谷底。这群人长相相似，明显带有血缘关系。漫画的标题是：家庭企业，外人莫入。
根据美国的《家庭企业评论》最近所发表的一篇报道，在全球500强企业中，37%是家庭企业。另据有关资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、强生、福特、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。
难道“富不过三代”是家庭企业的宿命吗？中国的情况也大致如此，中国的家族企业产生于1978年改革开放之后。它们中的绝大多数从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。然而，中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题，有的甚至“各领风骚三五年”，如爱多垮台、巨人倒下、三株风波等。
家族企业的生命力为何如此脆弱？
一是家族企业在编定预算、酬劳员工、雇用员工及其他各种决策过程中，往往把“家族的需求”放在高于“企业的需求”之上；
二是拥有权与经营权不分，使接班问题更趋复杂。
由于观念上，安全感、保障性的藩篱攀越不过，往往家族企业很难取得高度成功，更遑论万古恒存。
有“皇太子”、“皇亲国戚”占主要位置的企业，人才被庸才领导，或是小学生领导大学生，如此机构永远逃不脱家族企业衰败的诅咒。
就管理来说，家族企业非常需要拥有一套与一般企业完全不同的规则。否则，家族企业将无法生存，更谈不上繁荣、兴盛。
第一条规则是，除非家族成员和任何一个非家族成员的雇员一样努力能干，否则不可在本公司工作。
第二条规则同样简单：不管有多少家族成员占据了公司的管理职位，也不管他们多么能干，都保留一个高层管理者的位置给非家族成员的人。
家族企业需要一位年长、德高望重的外人，因为他不是家族成员，所以不会把公司的事和家族的事混淆起来。
规则之三是，家族企业，除了极小型的之外，需要非家族成员的专业人士不断来填补重要的位置。企业在生产、营销、财务、研究、人力资源管理方面所需的知识和专业人才愈来愈多，除了极有能力的家族成员外，其他任何家族成员都无法担当重任，无论他有多良好的意愿。而这些被聘用的非家族成员的专业人士应该受到同等对待，必须让他们在公司中享有“完全的公民权”，否则他们就不会留在公司。
第一个了解到需要给予外人“完全的公民权”的家族企业，也是所有家族企业中关系最紧密的家族──罗斯察尔家族。在19世纪和20世纪早期，罗斯察尔一个非家族成员的总经理到了四十八九岁，就会得到一笔丰厚的解职费，大约100万美元，这样他就能够建立起他自己的银行。二次大战前，他们只允许家族成员成为银行的合伙人。直到二次大战后，非家族成员才被允许成为每个罗斯察尔公司的合伙人。这些合伙人中最为著名的人物是蓬皮杜(GeorgesPonpidou)，他后来继戴高乐成为法国总统。
其实，即使忠实遵循以上三条规则的家族企业，也仍然会因为管理者继任问题而遇上麻烦，并且经常面临解体的危险。这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。比如说，有两兄弟建立了一家制造公司，因为临近退休年龄，他们都想把自己的儿子推上下一届负责人的位置，因此，他们虽然和睦共处了20年，此时却产生了矛盾，甚至到了相互仇视、毫不让步的地步。
解决此问题的方法只有一个：把继任人的决定权委托给一个既非家族成员、又与公司毫无瓜葛的人。
家族企业及其业主很少接受上述规则，家族企业生存的基本法则──只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到发展。假如企业的营运是服务于家族，则将两败俱伤。
有关研究指出，中国家族企业目前面临的主要问题是：在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或者，因为创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。
在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。总之，随着家族企业的成长，企业传承、产权制度、治理结构、组织结构、人才结构和企业文化等都是新的课题。
最需要明确的是：重要的不是“家族”，而应该是“企业”。